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De 6 à au moins 7 chiffres, de chiffre d’affaires, est-ce encore possible ?

Dernière mise à jour : 10 févr.

Par Par Ludivine Gustave dit Duflo

Photo : Tatiana Pavlova

 




La pandémie de Covid-19 a frappé certaines industries beaucoup plus durement que d'autres. Les secteurs de l'automobile, de la mode et du luxe ont vu leurs revenus baisser de 10 à 15 % en 2020 par rapport à l'année précédente. Les sociétés pétrolières et gazières ont connu des baisses plus importantes de plus de 20 %, et les sociétés de voyages et de tourisme ont vu leurs revenus chuter de près de 50 %. En revanche, les sociétés biopharmaceutiques et technologiques ont elles connu une augmentation respective de 7 % et 6 %.


De même, les régions géographiques ont connu des niveaux de retombées variables. Les entreprises basées en Espagne, au Portugal, en France et en Inde ont été les plus durement touchées, connaissant une baisse moyenne de leurs revenus de 7 % à 8 % de 2019 à 2020. Les entreprises basées au Royaume-Uni, en Allemagne, en Autriche et au Japon s'en tirent légèrement mieux, avec une baisse du chiffre d'affaires de 3 à 5 %. Dans le même temps, certains pays, comme le Brésil et la Grande Chine, ont vu leur chiffre d'affaires global augmenter en 2020 d'environ 6 %.



© Sumaid Pal Singh



Dans un contexte d’incertitudes, comment est-il encore possible d’atteindre 7 chiffres et plus de CA ?


On ne reviendra pas ici sur les fondamentaux tels que la pertinence de l’offre de valeur de l’entreprise sur son marché, les méthodes adaptées en gestion de projet, le suivi rapproché de la trésorerie… mais de l’apport de la transformation numérique de l’entreprise. Ce sujet était déjà bien présent avant la pandémie et il le devient encore plus après. La transformation numérique de l’entreprise et son approche de vente sont véritablement un moteur de croissance pour l’entreprise.



Réinventez vos modèles commerciaux, et tant que possible tirez profit des données.


Recherchez le modèle commercial adapté à l’entreprise dans une approche dynamique, basée notamment sur l'apprentissage, l'adaptation, la collaboration. Vous pouvez décider de réinventer le modèle d'entreprise et choisir de co-optimiser vos avantages commerciaux. Ainsi vous créez de la valeur pour votre client final et exercez une influence au-delà de votre propre entreprise.


Prenons l’exemple de l'assureur chinois Ping An. Il a fondé sa structure en 1988 en tant que compagnie d'assurance traditionnelle, mais il s'est récemment transformé pour devenir un leader numérique. L'entreprise a créé une grande variété de services numériques pour établir des relations clients et générer des données : il a beaucoup investi dans l'intelligence artificielle (IA), il a connecté les bases de données clients dans toute l'entreprise avec des systèmes d'IA et des plateformes de décision et il a formé des collaborations, telles qu'une coentreprise numérique avec Alibaba et Tencent, pour améliorer davantage ses capacités. Ces capacités lui ont permis de devenir la compagnie d'assurance la plus appréciée au monde.



© Getty images


Tirez parti des données.


La transformation de l’entreprise devrait être envisagée en gardant à l’esprit dès le début, l’exploitation continue des données qui pourront être collectées. Les données ont de la valeur. Le fait de tirer parti des plateformes pour collecter, organiser, et exploiter les données permet les analyses prédictives sur votre marché et selon la qualité des données, celles d’autres marchés.


L’accélération du commerce électronique, « e-commerce », est un bon exemple. Bien que les chaînes d’approvisionnement mondiales aient été perturbées, les entreprises qui ont su rapidement prioriser le passage au commerce électronique sur leur propre site ou plateformes en ligne et qui ont plus largement intégré l’automatisation des processus ont récupéré un avantage concurrentiel certain. D’une part, les entreprises y ont trouvé leur avantage : réduction des coûts de point de vente, diminution du risque, augmentation de la marge des bénéfices, augmentation de la portée géographique et du CA. D’autre part, les volumes et les observations qu’elles auront collectés, une fois traités et organisés serviront à prendre des décisions et à ajuster les prochaines stratégies.


Ce ne sont pas la taille ou la capacité financière de l’entreprise qui fera la différence, mais l’attitude et les capacités des décisionnaires.

Un autre exemple est celui de l’entreprise Pandora.

Le détaillant de bijoux danois Pandora, avec 2 700 magasins, l'une des plus grandes marques mondiales de la catégorie, sur les dernières années a dû fermer 90 % de ses magasins et a fait le choix stratégique de digitaliser l'expérience de la marque et de développer une approche omnicanale. La COVID-19 a compliqué les plans. Toutefois, la direction est restée fidèle à son plan de transformation pendant la pandémie et a même intensifié ses efforts. L'entreprise a ouvert une unité numérique dans sa ville-siège de Copenhague et l'a dotée d'environ 100 ingénieurs en logiciel, qui ont été chargés de renforcer la présence numérique de Pandora et d'accélérer le passage au commerce électronique. Le hub numérique a déployé de nouvelles fonctionnalités comme une simulation d'essayage virtuel, un assistant d'achat à distance et de nouveaux canaux de distribution permettant aux clients d'acheter des produits en ligne et de les récupérer (ou de les retourner) dans les magasins physiques. En marketing, l'entreprise a augmenté ses dépenses médias et lancé des campagnes d'e-mailing personnalisées. Les initiatives de commerce électronique ont généré des résultats rapidement. Les ventes en ligne en 2020 ont dépassé les ventes en magasin pour la première fois dans l'histoire de l'entreprise. Et Pandora continue d'investir dans de nouvelles capacités dans des domaines tels que la science des données et l'analyse avancée.



© Sumaid Pal Singh


Restez agile, avancez en mode n.0.


Ces transformations requièrent une direction technique et une équipe de préférence dédiée, capables d’identifier rapidement les tendances émergentes et dans un contexte d’incertitude de prendre des décisions rapides telles que « se tenir au plan » ou « s’adapter »


L’entreprise Bed Bath & Beyond. Fin 2019, un nouveau PDG, Mark Tritton, a pris la relève. Il est venu avec une expérience antérieure dans la direction de la croissance axée sur les marques, les produits et des redressements omnicanaux. La pandémie a modifié leurs plans. Malgré l'incertitude, Tritton a vu la pandémie comme une chance d'accélérer et d'adapter certains éléments de la transformation. Il a réussi à constituer une équipe de direction de classe mondiale qui s'est concentrée sur un certain nombre d'objectifs spécifiques tels que : préserver la liquidité et renforcer la flexibilité financière en réduisant l'endettement ; réduire l'empreinte physique de l'entreprise en fermant définitivement plusieurs magasins ; accélérer le passage de la distribution multicanale à la distribution omnicanale et dévoiler leur plan de création de valeur dans le cadre d'une journée investisseurs. Sans parler de son CA, l'activité numérique et omnicanale a attiré 10,6 millions de nouveaux clients numériques (près du double du nombre de 2019), dont 5 millions de nouveaux clients de la marque. À la mi-2021, le cours de l'action oscillait autour de 30 $, contre 10 $ juste avant l'annonce de l'embauche de Tritton.


Enfin, vous l’aurez compris, concentrez-vous sans relâche sur la transformation numérique de l’entreprise. Ne considérez pas la période pandémie, d’après pandémie ou la santé financière de l’entreprise pour arrêter la mise en œuvre d’un plan de transformation. C'est justement l'occasion de réfléchir à des changements ambitieux qui n'auraient peut-être pas été possibles dans des circonstances habituelles. IDC (International Data Corporation) rapporte que les investissements dans la transformation numérique vont augmenter à un taux de croissance annuel combiné de 15,5 % entre 2020 et 2023. D'ici 2023, 75 % des organisations disposeront de « feuilles de route complètes pour la mise en œuvre de la transformation numérique », contre seulement 27 % en 2020.


Ce ne sont pas la taille ou la capacité financière de l’entreprise qui fera la différence, mais l’attitude et les capacités des décisionnaires. Les entreprises qui ont du mal à se lancer dans cette transformation peuvent commencer par des initiatives plus petites et plus ciblées pour renforcer leurs capacités et leur élan. Reste à savoir quel est votre niveau d’ambition. Votre vision du monde de demain ?

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