Par Par Ludivine Gustave dit Duflo Photo : Tatiana Pavlova La pandémie de Covid-19 a frappé certaines industries beaucoup plus durement que d'autres. Les secteurs de l'automobile, de la mode et du luxe ont vu leurs revenus baisser de 10 à 15 % en 2020 par rapport à l'année précédente. Les sociétés pétrolières et gazières ont connu des baisses plus importantes de plus de 20 %, et les sociétés de voyages et de tourisme ont vu leurs revenus chuter de près de 50 %. En revanche, les sociétés biopharmaceutiques et technologiques ont elles connu une augmentation respective de 7 % et 6 %. De même, les régions géographiques ont connu des niveaux de retombées variables. Les entreprises basées en Espagne, au Portugal, en France et en Inde ont été les plus durement touchées, connaissant une baisse moyenne de leurs revenus de 7 % à 8 % de 2019 à 2020. Les entreprises basées au Royaume-Uni, en Allemagne, en Autriche et au Japon s'en tirent légèrement mieux, avec une baisse du chiffre d'affaires de 3 à 5 %. Dans le même temps, certains pays, comme le Brésil et la Grande Chine, ont vu leur chiffre d'affaires global augmenter en 2020 d'environ 6 %. © Sumaid Pal Singh Dans un contexte d’incertitudes, comment est-il encore possible d’atteindre 7 chiffres et plus de CA ? On ne reviendra pas ici sur les fondamentaux tels que la pertinence de l’offre de valeur de l’entreprise sur son marché, les méthodes adaptées en gestion de projet, le suivi rapproché de la trésorerie… mais de l’apport de la transformation numérique de l’entreprise. Ce sujet était déjà bien présent avant la pandémie et il le devient encore plus après. La transformation numérique de l’entreprise et son approche de vente sont véritablement un moteur de croissance pour l’entreprise. Réinventez vos modèles commerciaux, et tant que possible tirez profit des données. Recherchez le modèle commercial adapté à l’entreprise dans une approche dynamique, basée notamment sur l'apprentissage, l'adaptation, la collaboration. Vous pouvez décider de réinventer le modèle d'entreprise et choisir de co-optimiser vos avantages commerciaux. Ainsi vous créez de la valeur pour votre client final et exercez une influence au-delà de votre propre entreprise. Prenons l’exemple de l'assureur chinois Ping An. Il a fondé sa structure en 1988 en tant que compagnie d'assurance traditionnelle, mais il s'est récemment transformé pour devenir un leader numérique. L'entreprise a créé une grande variété de services numériques pour établir des relations clients et générer des données : il a beaucoup investi dans l'intelligence artificielle (IA), il a connecté les bases de données clients dans toute l'entreprise avec des systèmes d'IA et des plateformes de décision et il a formé des collaborations, telles qu'une coentreprise numérique avec Alibaba et Tencent, pour améliorer davantage ses capacités. Ces capacités lui ont permis de devenir la compagnie d'assurance la plus appréciée au monde. © Getty images Tirez parti des données. La transformation de l’entreprise devrait être envisagée en gardant à l’esprit dès le début, l’exploitation continue des données qui pourront être collectées. Les données ont de la valeur. Le fait de tirer parti des plateformes pour collecter, organiser, et exploiter les données permet les analyses prédictives sur votre marché et selon la qualité des données, celles d’autres marchés. L’accélération du commerce électronique, « e-commerce », est un bon exemple. Bien que les chaînes d’approvisionnement mondiales aient été perturbées, les entreprises qui ont su rapidement prioriser le passage au commerce électronique sur leur propre site ou plateformes en ligne et qui ont plus largement intégré l’automatisation des processus ont récupéré un avantage concurrentiel certain. D’une part, les entreprises y ont trouvé leur avantage : réduction des coûts de point de vente, diminution du risque, augmentation de la marge des bénéfices, augmentation de la portée géographique et du CA. D’autre part, les volumes et les observations qu’elles auront collectés, une fois traités et organisés serviront à prendre des décisions et à ajuster les prochaines stratégies. Ce ne sont pas la taille ou la capacité financière de l’entreprise qui fera la différence, mais l’attitude et les capacités des décisionnaires. Un autre exemple est celui de l’entreprise Pandora. Le détaillant de bijoux danois Pandora, avec 2 700 magasins, l'une des plus grandes marques mondiales de la catégorie, sur les dernières années a dû fermer 90 % de ses magasins et a fait le choix stratégique de digitaliser l'expérience de la marque et de développer une approche omnicanale. La COVID-19 a compliqué les plans. Toutefois, la direction est restée fidèle à son plan de transformation pendant la pandémie et a même intensifié ses efforts. L'entreprise a ouvert une unité numérique dans sa ville-siège de Copenhague et l'a dotée d'environ 100 ingénieurs en logiciel, qui ont été chargés de renforcer la présence numérique de Pandora et d'accélérer le passage au commerce électronique. Le hub numérique a déployé de nouvelles fonctionnalités comme une simulation d'essayage virtuel, un assistant d'achat à distance et de nouveaux canaux de distribution permettant aux clients d'acheter des produits en ligne et de les récupérer (ou de les retourner) dans les magasins physiques. En marketing, l'entreprise a augmenté ses dépenses médias et lancé des campagnes d'e-mailing personnalisées. Les initiatives de commerce électronique ont généré des résultats rapidement. Les ventes en ligne en 2020 ont dépassé les ventes en magasin pour la première fois dans l'histoire de l'entreprise. Et Pandora continue d'investir dans de nouvelles capacités dans des domaines tels que la science des données et l'analyse avancée. © Sumaid Pal Singh Restez agile, avancez en mode n .0. Ces transformations requièrent une direction technique et une équipe de préférence dédiée, capables d’identifier rapidement les tendances émergentes et dans un contexte d’incertitude de prendre des décisions rapides telles que « se tenir au plan » ou « s’adapter » L’entreprise Bed Bath & Beyond. Fin 2019, un nouveau PDG, Mark Tritton, a pris la relève. Il est venu avec une expérience antérieure dans la direction de la croissance axée sur les marques, les produits et des redressements omnicanaux. La pandémie a modifié leurs plans. Malgré l'incertitude, Tritton a vu la pandémie comme une chance d'accélérer et d'adapter certains éléments de la transformation. Il a réussi à constituer une équipe de direction de classe mondiale qui s'est concentrée sur un certain nombre d'objectifs spécifiques tels que : préserver la liquidité et renforcer la flexibilité financière en réduisant l'endettement ; réduire l'empreinte physique de l'entreprise en fermant définitivement plusieurs magasins ; accélérer le passage de la distribution multicanale à la distribution omnicanale et dévoiler leur plan de création de valeur dans le cadre d'une journée investisseurs. Sans parler de son CA, l'activité numérique et omnicanale a attiré 10,6 millions de nouveaux clients numériques (près du double du nombre de 2019), dont 5 millions de nouveaux clients de la marque. À la mi-2021, le cours de l'action oscillait autour de 30 $, contre 10 $ juste avant l'annonce de l'embauche de Tritton. Enfin, vous l’aurez compris, concentrez-vous sans relâche sur la transformation numérique de l’entreprise. Ne considérez pas la période pandémie, d’après pandémie ou la santé financière de l’entreprise pour arrêter la mise en œuvre d’un plan de transformation. C'est justement l'occasion de réfléchir à des changements ambitieux qui n'auraient peut-être pas été possibles dans des circonstances habituelles. IDC (International Data Corporation) rapporte que les investissements dans la transformation numérique vont augmenter à un taux de croissance annuel combiné de 15,5 % entre 2020 et 2023. D'ici 2023, 75 % des organisations disposeront de « feuilles de route complètes pour la mise en œuvre de la transformation numérique », contre seulement 27 % en 2020. Ce ne sont pas la taille ou la capacité financière de l’entreprise qui fera la différence, mais l’attitude et les capacités des décisionnaires. Les entreprises qui ont du mal à se lancer dans cette transformation peuvent commencer par des initiatives plus petites et plus ciblées pour renforcer leurs capacités et leur élan. Reste à savoir quel est votre niveau d’ambition. Votre vision du monde de demain ?

Par Mélissa Méridan et Ludivine Prosper Photo : Monique Ben À l’heure où il est beaucoup question de recrutement de talent et de leur fidélisation… Et si l’herbe était déjà verte sous nos pieds ? Et oui, et si des talents cachés se trouvaient au sein même de vos équipes, et si ces derniers ne demandaient qu’à éclore ? À travers cet article, nous aborderons la notion de talent, sa détection, son management et sa fidélisation. Mais avant tout… de quoi parlons-nous ? Qu’est-ce que le talent dans l’entreprise ? Le talent en entreprise revêt différentes approches. Celle qui nous intéressera ici portera sur la détention par un individu d’une ou de plusieurs aptitudes. Il s’agit ici d’une aisance naturelle renforcée ou pas par sa formation et/ou son expérience professionnelle et/ou extra-professionnelle. Nous parlons donc d’aptitudes souvent liées à la personnalité, au tempérament même de l’individu. À noter que le talent n’est pas automatiquement su de l’individu lui-même et n’a pas forcément eu l’occasion de s’exprimer dans ses expériences passées ni au sein de votre entreprise. Et c’est là tout l’enjeu du management et de l’accompagnement ! Comment identifier les talents ? Dans le processus de management des équipes et de la gestion des ressources humaines, plusieurs étapes sont au service de l’identification des talents. C’est ainsi que les entretiens annuels d’évaluation et de progrès (EAEP) et les entretiens professionnels sont des outils essentiels qui permettent de cartographier les compétences internes. En effet, l’EAEP constitue un moment formel permettant d’analyser les performances des collaborateurs, faisant ainsi apparaître leur champ d’expertise, mais également lorsque celui-ci est mis à contribution : leur talent. L’entretien professionnel, lui, permet, dès lors que les conditions nécessaires sont créées, de donner une occasion d’échanges qui peut permettre l’identification et l’expression de talent. Il s’agit de favoriser les situations où le talent du collaborateur pourra être sollicité, permettant ainsi une reconnaissance de cette aptitude et de facto une reconnaissance du collaborateur. Mais avant tout, les managers sont en première ligne pour être à l’affût des talents internes. En effet, qui mieux que le manager peut déceler, observer, être témoin de l’expression du talent chez son collaborateur. Prenons pour exemple, un personnel assurant des livraisons qui, au retour de sa tournée, recueille régulièrement des commandes supplémentaires de clients livrés grâce à son relationnel et son bagout, sans pour autant exprimer une appétence pour les métiers de vente. Ou encore, le(la) chargé(e) d’accueil qui en l’absence de votre référent(e) SAV excelle dans la gestion de litiges client. Le talent, c’est aussi le collaborateur qui fait preuve de créativité et d’innovation permettant à l’entreprise de se réinventer et de faire face à ses problématiques inédites ou encore de développer des projets innovants… Autant d’exemples qui nous amènent à nous poser la question : prêtons-nous suffisamment d’attention à ce type d’éléments, ne passons-nous pas à côté de potentiels inexploités ? Nous comprenons donc que le manager doit avoir la capacité de prendre du recul, d’analyser les pratiques (ce que les collaborateurs prennent plaisir à réaliser, ce sur quoi ils sont à l’aise) et de sortir du cadre. Oui, sortir du cadre et de l’ordre établi pour analyser de manière exhaustive le plein potentiel des membres de son équipe. Cela exige de favoriser un climat de confiance, de communication et de transparence. © Natalia Blauth Comment manager et accompagner un talent ? Après avoir décelé un talent, il s’agit de mener une réflexion stratégique sur la façon dont l’entreprise et le collaborateur pourront mettre à profit ce talent dans une logique gagnant-gagnant. Sachant que le collaborateur peut ne pas avoir conscience de ce talent, il peut être nécessaire de l’accompagner dans cette prise de conscience et de valorisation. En effet, ledit talent peut être perçu comme une aptitude banale par le collaborateur tant sa mobilisation lui est simple et naturelle. Il s’agira ensuite de structurer et de cadrer la mobilisation du talent. Gardons en tête que déceler un talent n’est pas synonyme de bouleversements dans l’organisation de l’entreprise. Il s’agit de favoriser les situations où le talent du collaborateur pourra être sollicité, permettant ainsi une reconnaissance de cette aptitude et de facto une reconnaissance du collaborateur. Une vision tronquée pourrait considérer qu’il s’agit d’adapter l’entreprise aux individus. En réalité, la démarche est bien plus vertueuse... Ne l’oublions pas, la reconnaissance n’est pas que financière. Dans d’autres cas, le talent est tel qu’il s’agira d’opérer des changements dans l’organisation (changement de poste, évolution de la fiche de poste…) afin que l’entreprise et le collaborateur expriment au maximum ce talent. L’illustration peut être le livreur qui, désormais, a une prime de commande client, ou qui évolue vers un poste de commercial. Se pose alors la question de la formation. Le talent brut peut en effet également nécessiter une formation annexe qui pourra affiner ce qui est fait naturellement ou viendra apporter les compétences manquantes pour la pleine réussite au nouveau poste. Pour poursuivre l’illustration, cela pourrait être une formation sur l’outil informatique pour le livreur devenu commercial. Il s’agit ensuite d’assurer un suivi régulier du collaborateur afin de s’assurer de son épanouissement dans les missions ponctuelles confiées, son épanouissement au nouveau poste le cas échéant. © Getty images Faire du Talent Management c’est aussi cela à l’échelle de nos TPE et PME locales. À l’heure où l’agilité est de mise au regard de l'actualité et de la nécessaire adaptabilité : et si la réussite du collectif passait également par là… Une vision tronquée pourrait considérer qu’il s’agit d’adapter l’entreprise aux individus. En réalité, la démarche est bien plus vertueuse : optimiser la capacité de l’entreprise à capitaliser ses ressources internes et aller plus loin ensemble grâce à l’unicité de chacun qui, à la bonne place dans le système, contribue encore davantage à la performance collective. Et le talent non exploitable au sein de mon entreprise ? Le plus souvent, cette question se pose dans le cas de collaborateurs, conscients de leur talent, qui s’essoufflent et finissent par ne plus avoir d’intérêt pour leur mission. Dès lors que le collaborateur montrera des signes de démotivation, il s’agira alors de préparer son départ de l’entreprise en organisant et en optimisant la transmission des compétences liées au poste occupé. Alors nous vous posons la question : quels sont les talents cachés, ignorés, sous-mobilisés au sein de votre entreprise ? Enfin, et vous dirigeant ? Quel est votre talent ? S’exprime-t-il pleinement ?

Par Mélissa Méridan et Ludivine Prosper Photo : Sergey Vinogradov Lorsque la résilience est la seule issue, nos entrepreneurs savent faire preuve de flexibilité. Une vérité généralisable à l’ensemble du monde économique et cela au-delà des frontières : les évolutions font partie du paysage économique, social et environnemental. Penser l’entreprise, penser l’entrepreneuriat signifie s’ouvrir à l’exercice de l’adaptation permanente : s’adapter pour réussir, s’adapter pour se faire connaître, s’adapter pour vivre, s’adapter pour survivre ! Deux choix : Impulser le changement ou le subir. La crise sanitaire est l’illustration véritable du défi de l’adaptation, où l’immobilisme n’est pas une issue possible. Nos organisations ont ainsi été mises à rude épreuve et continuent d’être en perpétuel mouvement. Mais quels ont été les leviers de cette flexibilité ? Comment gérer l’après ? Devons-nous relâcher l’attention ? Comment être dans l’anticipation ? Comment assurer des conditions de travail propices à la performance de l’entreprise ? Quels sont les changements de comportement ? Le changement est par définition le fait de modifier quelque chose, le passage d’un état à un autre. Dans l’entreprise, cette notion prend tout son sens, et ce même à très petite échelle : évolutions réglementaires, changement de pratiques, modification d’organisation de travail, distanciel, départ de collaborateurs, intégration de nouveaux collaborateurs, changement de logiciel… Changer induit une modification des habitudes pour l’organisation ainsi que les individus qui la composent. Commence alors un cheminement plus ou moins long en fonction de l’appétence au changement de votre entreprise : le choc, le déni, la frustration, la dépression, l’expérience, la décision et enfin l’acceptation. La clé de la réussite du processus réside dans notre capacité, en tant que manager, à anticiper et à accompagner ce processus. Une approche experte qu’il est indispensable de maîtriser. © Faruk Tokluoglu Le fondement de la flexibilité réside avant tout dans le sens de l’action. Il n’est pas question de changer pour changer, mais bel et bien pour la performance réelle de l’organisation. Pour ce faire, quatre piliers indispensables : donner du sens, adopter une communication transparente, capitaliser sur une coordination des équipes (mobiliser les influenceurs avec efficacité) et identifier le bon moment (dans la mesure du possible). Faites de vos collaborateurs des acteurs du développement en intégrant la co-construction dans votre mode de management. Voilà une nouvelle casquette ajoutée au panel de l’entrepreneur. « Facile à dire », dirons-nous ! Dans les faits, de nombreuses actions font déjà partie de l’ADN des entreprises et prennent racine dans l’histoire de nos organisations. Nous faisons ici allusion à la capacité de résilience face aux évènements notamment climatiques ou sociaux, notre nécessaire adaptation dans notre vie quotidienne pour faire face aux demandes ou obligations liées à notre statut de citoyen. Notre adaptation est d’autant plus simple lorsqu’elle est dictée par une logique ayant du sens pour nous, lorsqu’elle est proche de nous et nous semble accessible. Au sein de l’entreprise, le mécanisme est le même. Il est ici question de préparer les éventuels changements en créant une dynamique créatrice par l’ancrage du collaborateur au sein de l’entreprise : favoriser une communication par le sens et jouer la carte de la transparence de l’information pour impulser un sentiment d’appartenance. Comment identifier la limite entre dire et en dire trop ? En raisonnant autrement, nous pouvons avancer que vos collaborateurs sont les premiers ambassadeurs de l’entreprise, comment parler d’une entreprise que nous ne connaissons pas vraiment ? Changeons les paradigmes et privilégions la performance et le développement des acteurs de l’entreprise. Faites de vos collaborateurs des acteurs du développement en intégrant la co-construction dans votre mode de management. Une co-construction au service d’une organisation apprenante. Ainsi, capitalisez sur chaque situation, chaque adaptation à tout niveau de l’organisation en vue d’une progression collective. © Busra Ince Les RH le moteur d’un changement efficient. Identifier et adapter les leviers de motivation pour en faire bon usage. Nous ne parlons pas que de motivation financière, mais bien d’améliorer votre connaissance de votre équipe et de ses aspirations. Management, méthode de travail, qualité de vie au travail, bien-être, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, culture d’entreprise sont des leviers mobilisables indépendamment de la taille de votre organisation. Manager le changement n’est pas sans risques sans une stratégie d’action finement réfléchie et anticipée. Créer et cultiver une culture d’entreprise permet d’avancer plus sereinement au sein d’un environnement mouvant de manière collective et soudée, telle une chrysalide faisant bloc face aux turbulences de l’extérieur tout en ayant la capacité à se développer. La culture d’entreprise est unique à chaque entreprise, elle fait référence à un socle de fonctionnement commun réuni autour de valeurs, de rites, d’une histoire, d’une mission, d’une vision, d’une identité propre et de l’identité du/de la dirigeant(e). En général, elle n’est pas notre priorité au démarrage de notre activité, mais elle se doit de l’être au moins au moment du premier recrutement. Elle permet d’instaurer un mode de fonctionnement commun. Il s’agit d’un véritable levier identitaire utile à fédérer autour d’un projet commun. En effet, le développement d’une intelligence collective présente des avantages non négligeables en matière de flexibilité : émergence de nouvelles pratiques, souplesse dans la réalisation des missions, coopération productive… La situation sanitaire a mis en exergue de nombreux dysfonctionnements au sein des organisations, mais a également permis de révéler des aptitudes utiles à relever les nombreux défis à venir. Le défi de la digitalisation longtemps abordé timidement au sein des entreprises est devenu une réalité incontournable. Manager à distance, télétravail, retour post-télétravail, comment identifier l’organisation optimale qui se doit de perdurer ? Aucune réponse type ne peut être apportée à cette question, car chaque organisation est différente et possède sa propre identité. Repenser l’organisation, accepter de travailler autrement, laisser entrer la créativité au centre des entreprises sont autant d’éléments permettant la création d’une performance pérenne. Manager le changement n’est pas sans risques sans une stratégie d’action finement réfléchie et anticipée.

Par Par Ludivine Gustave dit Duflo Photo : Lia Bekyan Le monde de l’entreprise a, de toute évidence, changé. Bien que l’étape critique de cette pandémie semble être derrière nous, les activités économiques ne reprendront pas comme avant. Le défi des dirigeants est désormais de réussir à conduire le changement, à naviguer et à prioriser les challenges les plus critiques, entre l’homme et la technologie. Face à cette nouvelle réalité, l’avantage concurrentiel est pour les chefs d'entreprise qui agissent rapidement et qui surtout, adaptent leur leadership. Le besoin de leadership au sein des organisations n'aura jamais été aussi critique. L’enjeu réside maintenant dans la capacité des femmes et des hommes impliqués sur les projets à s’adapter rapidement. Le leadership n’est certainement pas qu’un sujet tendance. Les enjeux sont bien réels. La stratégie autour des ressources humaines et la culture d’entreprise deviennent les principaux facteurs clés de succès. La crise sanitaire a suscité des questionnements individuels. On se retrouve dans un contexte où les femmes et les hommes s’éveillent et s’interrogent : « Où vais-je vraiment ? », « Qu’est-ce que je veux faire ? » « Et comment ? »… Une série de questions qui vient repenser et asseoir les fondamentaux du management. © Sumaid Pal Singh 3 types de leadership à privilégier. La plupart des chefs d’entreprises et dirigeants sont des gens très occupés. De façon générale et encore plus durant cette crise, leur attention étant portée sur plusieurs sujets critiques en même temps, ils perdent de vue la direction du travail d’équipe. Il en résulte différents problèmes d’équipe : l’absence d’une direction claire, le manque de structure, des difficultés à maintenir l’harmonie entre plusieurs personnalités ou encore une mauvaise communication. Cela explique qu’au fil du temps, les gens se désengagent, perdent confiance dans l’avenir de l’entreprise ou de leur évolution au sein de celle-ci. Un leader qui veille à développer les compétences, les comportements et les mentalités des membres de son équipe est à coup sûr efficace dans son rôle. Quel leadership établir dans un environnement de travail complexe, en pleine transformation ? Comment assurer une bonne direction d’équipe ? Comment développer ses compétences relationnelles, son intelligence émotionnelle pour influencer et produire des résultats plus solides ? Le management n’est pas qu’une question de savoir-faire. Diriger ne consiste certainement pas simplement à donner des instructions, mais plutôt à inspirer son équipe vers une vision afin qu’elle réalise ce qu’elle ne soupçonnait pas pouvoir produire un jour pour impacter positivement son marché. Ici l’angle de croissance pour l’équipe comme pour l’entreprise est différent. L’enjeu n’est alors plus qu’une question de respect du timing pour l’obtention d’un bonus pour un manager par exemple, ou pour plus de bénéfices pour le chef d’entreprise. L’enjeu est alors beaucoup plus profond : être acteur du monde de demain. Le fait de comprendre, voire de ne faire qu’un avec cette vision active, une énergie de management et une synergie d’équipe différente. Si vous dirigez avec un état d’esprit uniquement tourné sur la rapidité et la quantité, je vous invite vivement à passer à un état d'esprit de qualité. Un leader qui veille à développer les compétences, les comportements et les mentalités des membres de son équipe est à coup sûr efficace dans son rôle. Bien que le style directif ou chef de file, dans lequel vous attendez une obéissance et l’application immédiate de ce que vous avez dit, fonctionne pour amorcer un changement rapide, en période de crise, il est à proscrire puisqu’il impose l’action, mais sans partager la vision globale. La question du leadership est primordiale pour susciter des résultats bénéfiques tant pour l’entreprise et les clients que pour le monde dans lequel nous évoluons. En s’appuyant sur les 6 types de leadership de Daniel Goleman, en période de crise, le leader qui fonctionne en mode « collaboratif », « participatif » ou « coach » obtient des résultats bien plus positifs. ­Assurez-vous de créer de l’harmonie et de construire des liens au sein de votre équipe, de vous intéresser vraiment au collaborateur. Cela vous demandera de travailler votre intelligence émotionnelle, votre capacité d’écoute et de médiation. Créez le consensus de participation avec des questions d’inclusion comme « qu’en pensez-vous ? ». Montrer que l’avis de chacun est utile active l’intelligence collective d’une équipe, la créativité et l’esprit de solution. ­Et encore mieux, avec une vision long-terme, aidez les membres de votre équipe déjà performants à se développer encore plus. Cela assure aussi une meilleure productivité. Il vous suffit d’être un peu attentif en suggérant, selon les cas, des solutions avec des invitations du style « essayez ça ». Au travers de ces 3 styles de leadership, dans un environnement complexe ou en période de crise, il s’agira d’apprendre à écouter pour comprendre plus que de chercher à répondre. Ne sous-estimez pas l’importance du développement du leadership. Les actions et attitudes des dirigeants peuvent engourdir ou stimuler la performance de l’entreprise. Ces approches sont idéales et apportent une différence nette en matière de résultats. Les entreprises peuvent émerger plus fortes, plus agiles, plus innovantes et plus à même de répondre à un environnement en constante évolution.
© Gade Rebra Le leadership ne s’improvise pas. La question du leadership est primordiale pour susciter des résultats bénéfiques tant pour l’entreprise et les clients que pour le monde dans lequel nous évoluons. Pour actionner efficacement son leadership, il faut avoir un cœur et un esprit engagé. Il ne suffira pas de déployer les techniques transmises en formation ou en séminaire. C’est une décision qui vous pousse à anticiper votre approche relationnelle et technique afin de communiquer, influencer et atteindre avec votre équipe, semaine après semaine, les objectifs de l’entreprise.
Votre équipe est l’une des clés de votre succès, mais encore faut-il avoir mis en œuvre des routines pratiques et des outils simples, faciles à intégrer pour cibler efficacement les attentes et résultats. De même qu’une gouvernance adaptée facilitera la collaboration, la participation et surtout le feed-back. Chacun peut oser plus, libérer son potentiel, sans peur, dans un cadre structuré et naturellement bienveillant. La culture organisationnelle ainsi se renforce. « Les leaders doivent utiliser leurs forces naturelles, mais ils doivent aussi chercher sans relâche des moyens de combler leurs propres écarts de rendement et d’améliorer leur comportement ». Notre société souffre d’un manque de femmes et d’hommes capables d’influencer, capables de créer et de fédérer positivement. Avez-vous déjà réfléchi au leadership que vous souhaitez incarner ? Que pourriez-vous dire de votre leadership aujourd’hui ? Que dit-on de vous ? De quel succès à fort impact êtes-vous fier ? Comme le disait un spécialiste du leadership « Diriger et gérer une organisation est une tâche complexe qui exige une combinaison unique de compétences. Les leaders doivent utiliser leurs forces naturelles, mais ils doivent aussi chercher sans relâche des moyens de combler leurs propres écarts de rendement et d’améliorer leur comportement ». Alors quel leadership allez-vous privilégier ?

Par Mary B. Photo : Filipp Romanovski Antoine a tenté sa chance et acheté un ticket de loto. Et en y inscrivant ses 6 numéros, et heureux hasard, coup de poker ou alignement des planètes, il gagne le million ! Aussitôt, la machine se met en ordre de marche, conseiller financier, psychologue, gestionnaire de patrimoine et j’en passe. Est-ce trop ? Trop de monde, trop d’attention, je ne pense pas. Pourquoi ? Car réussir, quel que soit le motif qui nous a poussés au sommet demande un encadrement, une vision, une équipe. Pour Marie, chef d’entreprise, à l’aube de décrocher un gros contrat, que va-t-elle trouver au moment de signer ? Pléthore d’ouvrages sur l’échec ? Comment rebondir ? Certes, l’échec est un atout, mais qu’est-ce qui va la préparer à la réussite et surtout la maintenir en haut de la montagne ? Une définition ? Prenons le temps quelques minutes de définir ici ce que j’entends par la réussite. Tout d’abord, on ne peut pas réussir sa vie professionnelle si on la dissocie de la vie au sens le plus large. La vie s’articule autour du cercle de vie, composé d’amis, de l’amour, etc. La réussite est son ensemble, un équilibre entre tous les aspects qui nous permet de réussir. La réussite ne consiste pas, seulement, à comptabiliser combien d’argent nous rapportons à la fin du mois, mais elle se définit aussi autour de notre contribution afin de laisser un monde un peu meilleur, et faire quelque chose pour rendre quelqu’un un peu plus heureux. © Busra Ince Les ingrédients. « Travailler sur ses rêves plutôt que sur ses échecs . » La réussite demande de travailler sur l’acceptation vers la responsabilité et donc la fuite des excuses. Pour cela, nous devons résoudre avant tout une chose essentielle : l’estime que nous avons de nous. Comment ? C’est en s’établissant sur nos valeurs, ce qui compte, ce qui anime notre feu, notre socle qu’on va développer la confiance en soi. Utiliser l’amour de soi en ayant une vision positive de soi, de son cadre de vie, va nous amener plus de bien-être, une confiance qui se gagne au fur et à mesure que l’on va développer ses talents. Ces croyances qui nous limitent dans notre action, notre confiance, se créent parfois depuis le plus jeune âge dans notre environnement familial ou scolaire : « tu es un bon à rien, tu ne seras jamais… ». Comme nous l’affirme Gilles Paire, coach certifié du centre international du coach « il est plus facile de développer ses talents que de corriger ses blessures », et il est donc plus facile de se focaliser sur ce qui marche, ses rêves et ses ambitions. Au fur et à mesure qu’on développe ses talents, l’estime de soi se développe et cela va se dérouler tout seul. Ça paraît simple à dire, mais ce sont des ingrédients qui vont amener la confiance ! Je partage avec vous ici mon mantra, mon petit secret : tu le mérites, tu y as droit, tu es un gagnant, tu peux rester au sommet, tu peux en jouir en toute quiétude. Et la chance, me direz-vous ? Oui, il est tout aussi important de prendre en compte les événements et les facteurs extérieurs qu’on peut aussi qualifier de hasards ou de bonnes rencontres ! Des rencontres qui peuvent nous ouvrir des portes ou nous pousser à aller hors de notre zone de confort, nous poussant à nous dépasser. Ce sont des portes qui facilitent notre réussite, et qui associées à beaucoup de travail facilitent le succès. © Filipp Romanovski Mais une fois le sommet atteint, comment y rester et surtout le souhaite-t-on consciemment ou non ? Qu’est-ce qui peut freiner ou empêcher notre réussite : nos croyances limitantes ! Ce sont ces petites phrases qu’on se répète devant le miroir ou dans notre cœur après un échec, une blessure ou parfois avant de passer à l’action. Ces croyances qui nous limitent dans notre action, notre confiance, se créent parfois depuis le plus jeune âge dans notre environnement familial ou scolaire : « tu es un bon à rien, tu ne seras jamais… ». Les plus dévastatrices sont celles qui émanent de notre dialogue interne, des croyances qu’on se donne, c’est une information qu’on voit nous-mêmes et qu’on prend pour vérité, « je suis nulle, je suis incapable », mais ce n’est pas nécessairement vrai. Alors quelle option ? Transformer une croyance limitante en une croyance aidante en changeant la façon de penser et de dialoguer avec nous : oui, j’ai des lacunes, mais je peux y arriver et je peux me battre pour l’être. Je transforme cette vue de l’esprit extérieure en une croyance aidante. Et surtout, une fois l’estime et la confiance rechargées, on sait qu’on y a droit. Une vue de l’esprit qu’il va nous falloir déconstruire, décoloniser, à coup de mots doux, de douceur et de bienveillance d’abord envers soi ! Alors, cette nuit, rêvez, osez, imaginez, vous avez entre vos mains les ingrédients de votre réussite !

Par Raphaël Lapin Photo : Nsey Benajah La crise sanitaire dans laquelle la COVID-19 a plongé l’archipel guadeloupéen est le fait générateur d’une autre grande crise : une crise protéiforme et multidimensionnelle cette fois. En effet, les ressorts de cette dernière sont tout à la fois sociologiques, politiques, économiques et sociaux. La première division profonde que doit accuser notre pays à l’issue du drame sanitaire est politique. Nous avons en effet assisté à la consommation du divorce entre les gouvernants et les gouvernés. La crise sanitaire aura ainsi été l’éclatant révélateur de la profonde défiance qui s’est progressivement installée en Guadeloupe entre le peuple et l’autorité publique. Avant elle, les élus étaient déjà au cœur de tous les doutes des Guadeloupéens. Avec pour cause l’échec de la conduite des politiques publiques sur des sujets essentiels tels que l’eau, le chômage, la gestion des déchets, l’efficacité du système de soins, la chlordécone, etc. Déjà en novembre 2020, l’institut de sondage Qualistat relevait que la population dans sa majorité n’avait pas confiance en la classe politique. Cette crise politique est devenue peu à peu sociologique. Elle a attisé toutes les torpeurs du peuple guadeloupéen, réveillé toutes ses inquiétudes et avivé toutes ses meurtrissures. Cette défiance s’est cristallisée durant la crise de la COVID-19 autour de contestations successives de la longue liste des dispositions prises par les autorités déconcentrées de l’État pour faire face à l’épidémie. Tantôt s’agissait-il de dénoncer l’obligation du port du masque, puis il fallait s’opposer au port du masque à l’école. Ensuite est venue la crispation du confinement partiel. Puis la frustration du confinement total a fait son grand retour. Enfin, il y eut le dégoût face à ce funeste arbitrage entre d’un côté ceux dont on considérait qu’ils pouvaient mourir, car trop vieux, trop faibles et pas assez vaccinés et ceux qu’il fallait sauver, car assez jeunes, assez robustes, et suffisamment piqués. Il était alors le temps de manifester contre l’obligation vaccinale pour les soignants et contre le Pass sanitaire pour les civils avant que ne survienne la consternation des premières suspensions de fonctionnaires et certainement les premiers contrôles de lieux publics. © Nsey Benajah Les caractères unilatéraux et aléatoires de ces décisions ont contribué à désorienter les citoyens et ont largement entretenu ce climat de défiance. La communication catastrophique et maladroitement autoritaire de la préfecture et de l’agence régionale de santé n’a pas aidé à ramener de la sérénité dans le débat public. Pendant ce temps, rares sont les élus locaux qui ont fait le choix d’assumer une position spontanée et non dictée par le dictat de l’opinion. De sorte que jamais, au cours des deux années qui viennent de s’écouler, aucune voix forte n’a été en mesure de s’élever pour dire que c’en était assez de tout ce vacarme, pour faire revenir l’ordre et la sérénité dans la société guadeloupéenne. Cette crise politique est devenue peu à peu sociologique. Elle a attisé toutes les torpeurs du peuple guadeloupéen, réveillé toutes ses inquiétudes et avivé toutes ses meurtrissures. Il y a eu des débats sans fins sur la gravité de la maladie, l’ampleur de l’épidémie ou encore la pertinence de tel rimèd razié ou de tel remède pharmaceutique. Ces débats ont progressivement laissé la place à des invectives par réseaux interposés, la diffusion de fausses informations qui a gangrené l’opinion ainsi qu’à des querelles au sein de nos familles, dans nos groupes d’amis. Dans le feu du cancan se jouaient des jeux de faction, s’affermissaient des postures, se raidissaient des opinions. Une véritable bataille de tranchées débutait alors entre les administrations et singulièrement l’administration hospitalière et ses agents. Des menaces de mort ont été adressées. En guise de réponse, elles ont été tournées en dérision et confinées dans ce que d’aucuns auront qualifié maladroitement de « folklore local ». Cette bataille se poursuit aujourd’hui à coup de suspension sans solde et sans perspectives pour des agents récalcitrants à la vaccination. Elle a d’ailleurs été le carburant de vieux préjugés étalés dans les télévisions nationales où des pseudoscientifiques autorisés imputaient les réticences du peuple guadeloupéen face à la vaccination au vaudou ou plus globalement à des pratiques magico-religieuses dont seuls nous aurions eu l’expertise. Au-delà du grotesque de ces préjugés aux relents racistes, c’est surtout l’erreur de constat qui nous a marqués. On imputait à la volonté guadeloupéenne l’échec de la politique vaccinale sans évoquer la réalité de la conduite de cette politique publique dans notre pays. La distance devenait alors une nouvelle source de division sociologique entre le pays et l’Hexagone. Une division bien plus profonde qu’on ne l’imagine. À ce propos, lorsque le Président de la République a fait son discours martial le 12 juillet 2021 pour inciter à la vaccination, le risque était maîtrisé au niveau national où 35 millions de Français avaient déjà reçu la première dose du vaccin. De sorte que la moitié de la population sur le territoire hexagonal était au mieux acquis à la cause vaccinale, au pire, devenue indifférente à l’enjeu. © Christophe Archambault L’histoire des Guadeloupéens est à ce titre différente, voire inverse. À l’époque où les autorités déconcentrées de l’État ont répété les directives de Paris, moins de 30 % des personnes avaient un schéma vaccinal complet. Nous en étions encore à discuter d’une loi sur le fait d’avoir de l’eau dans les robinets pour pouvoir observer les gestes barrières. D’ailleurs, l’essentiel de la communication de l’ARS et des moyens mis en œuvre à cette époque en Guadeloupe reposait sur le triptyque : « tester, alerter, protéger ». De sorte que le message de la vaccination n’avait pas encore été suffisamment amené auprès de chacune et de chacun. L’effet contre-intuitif de la rationalité observée par les services déconcentrés de l’État aura été de braquer un public déjà défiant par rapport à l’autorité publique. Nous avons ainsi ajouté de la fureur à la douleur. Le troisième drame que traverse la Guadeloupe à l’issue de cette quatrième vague, est celui du nécessaire impact économique provoqué par la résurrection du confinement et plus globalement par la succession des mesures prises par les autorités pour lutter bon gré malgré contre l’épidémie. Certes, celui-ci était encore plus souple que durant la toute première vague, qui fut, paradoxalement, moins meurtrière. Cependant, de nombreux secteurs d’activités ont été impactés de plein fouet par cette crise. Il n’est que d’évoquer les secteurs du tourisme et de la restauration pour s’en convaincre. La presse a longuement évoqué le cas de ce restaurateur connu de la place de Jarry que la quatrième vague a convaincu de liquider sa société. On pourrait également parler de l’évènementiel ou encore de la crise de la culture qui perdure depuis désormais près de deux années. Le sport a été également victime de la crise sanitaire. (...) nul ne saurait nier que la crise sanitaire a constitué un accélérateur inouï des inégalités sociales et économiques. En 2020, l’IEDOM évaluait à 3 points de PIB le recul de l’activité économique lié au premier confinement. Dans le même temps, le climat d’affaires, indicateur synthétique de la confiance des chefs d’entreprises pour investir dans l’économie, reculait de 52 points sur un an. Dans le même temps, l’institut de sondage Qualistat révélait que 74 % des chefs d’entreprise étaient inquiets pour l’économie locale en avril 2021 en plein cœur de la première vague d’épidémie (c’était 20 points de moins qu’en avril 2020) ; pendant que 72 % d’entre eux déclaraient un chiffre d’affaires en repli. Il semble que la crise n’ait pas encore produit l’ensemble de ses impacts négatifs sur l’économie guadeloupéenne dans la mesure où ses effets ont été amortis par les dispositifs mis en place par l’État et les collectivités pour surmonter la crise. L’État affirme ainsi que les entreprises guadeloupéennes ont bénéficié au 29 mai 2021, de 1 342 millions d’euros d’aides économiques, 677 millions d’euros de prêts garantis par l’État (PGE), de 155 millions d’euros d’indemnisation au titre de l’activité partielle ; de 221 millions d’euros d’indemnisation au titre du fonds de solidarité ; et de 289 millions d’euros de report de charges fiscales et sociales. © Nsey Benajah Cependant, nul ne saurait nier que la crise sanitaire a constitué un accélérateur inouï des inégalités sociales et économiques. Cette dernière division peut être éprouvée à l’échelle des nations entre les pays les plus développés et les plus pauvres, mais aussi au sein même des nations les plus riches. Les Nations Unies qui ont fait du bien-être économique et social des populations une valeur cardinale constatent un écart croissant entre pays développés et pays en développement tandis que nous rangeons la Guadeloupe dans cette dernière catégorie. Les pays en développement comme la Guadeloupe ou en crise avant la COVID-19 ont été les plus vulnérables. La baisse de leurs recettes entraîne des difficultés croissantes à subvenir aux besoins fondamentaux de leurs populations, notamment à cause des faiblesses institutionnelles et du manque de moyens. Le centre d’information relève que « dans les pays développés, on compte en moyenne 55 lits d’hôpital, 30 médecins et 81 personnels infirmiers pour 10 000 habitants. Selon des données du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), pour le même nombre d’habitants, les pays en développement ne disposent que de 7 lits, 2,5 médecins et 6 personnels infirmiers et manquent souvent également de produits de base comme le savon, l’eau potable, ou la nourriture », ce qui est précisément le cas en Guadeloupe s’agissant de l’eau potable ou de certaines fournitures essentielles. De même, les pays en développement ont une économie informelle dense. C’est toutefois un secteur qui a été particulièrement affecté par les restrictions de mouvements liées à la pandémie. Il nous faudra renouer le lien social après nous être tenus à bonne distance sanitaire, sur les ponts qu’il conviendra de rétablir dans la résorption des inégalités ; il nous faudra nous retrouver en tant que peuple. Dans le monde, la large majorité des personnes actives (plus de 60 %) sont des travailleurs ou travailleuses informel(le)s. Ce sont donc des personnes éloignées de toutes formes d’assurance maladie ou d’allocation chômage. Elles sont ainsi mécaniquement étrangères aux dispositifs d’aide offerts par l’État. De sorte que les confinements successifs et autres couvre-feux ont affecté de plein fouet leur activité tandis que chaque euro perdu apparaissait comme le terreau fertile d’une nouvelle inégalité. Encore faudrait-il évoquer les inégalités en matière d’enseignement. À une époque où la santé se fait l’ennemie de l’école, ce sont souvent les enfants qui en ont le plus besoin qui se trouvent les plus éloignés des enseignements. Des inégalités qui ont été encore aggravées par la fracture numérique et par l’innumérisme pour les enfants, leurs parents et même les enseignants : « ainsi, dans les pays pauvres, 86 % des enfants ont été privés d’école d’après le PNUD, alors que ce chiffre ne concerne que 20 % des enfants dans les autres pays ». © Mathieu de Martignac En France, les Nations unies évaluent à un million les personnes qui sont tombées dans la pauvreté au cours de l’année 2020. Celles-ci viennent s’ajouter aux 9 millions déjà comptabilisées. Le baromètre Ipsos 2020 pour le Secours populaire révélait d’ailleurs que 45 % des personnes qui ont sollicité l’aide du Secours populaire durant le confinement étaient jusque-là inconnus de l’association. Tandis qu’un Français sur trois a éprouvé une perte de revenus depuis le début de la crise. Le nombre de personnes dépendantes des distributions alimentaires est en nette augmentation, notamment parmi les étudiants, travailleurs précaires ou chômeurs récents. Une étude de l’INSEE a par ailleurs démontré que la mortalité liée à la COVID-19 avait été plus importante dans les régions au niveau de vie plus bas. C’est précisément ce que nous avons vécu d’ailleurs en Guadeloupe. Dans une récente étude, le rapporteur spécial de l’ONU sur les droits de l’homme et l’extrême pauvreté, Olivier de Schutter, a mis en avant les échecs de l’Union européenne (UE) dans la lutte contre la pauvreté. En bref, l’ONU nous apprend que du fait de la COVID-19 ceux qui avaient déjà faim ont encore plus faim, ceux qui étaient malades ne le sont pas moins, bien au contraire et ceux qui mouraient dans la pauvreté, sont plus nombreux à mourir dans le dénuement. Ce d’autant que le raccourci entre la vulnérabilité à la maladie et la pauvreté est emprunté assez rapidement. Le coronavirus apparaît ainsi véritablement à l’échelle du monde, comme à l’échelle de nos îles, comme la maladie de toutes les divisions. Au-delà de la lutte contre l’épidémie, d’autres interrogations se posent à nous sur la manière dont il nous faudra construire la sortie de cette crise et surtout sur une réinvention de l’agrégat social. Il nous faudra renouer le lien social après nous être tenus à bonne distance sanitaire, sur les ponts qu’il conviendra de rétablir dans la résorption des inégalités ; il nous faudra nous retrouver en tant que peuple. C’est l’unique moyen de dégager de nouvelles perspectives, de nouvelles ambitions.

Par DR. Stéphanie Melyon Reinette sociologue et artiviste Photo : Nsey Benajah « Please try to remember that what they believe, as well as what they do cause you to endure does not testify to your inferiority but to their inhumanity » — James Baldwin. « Je te prie de garder en mémoire que ce qu’ils croient, ainsi que ce qu’ils te causent de souffrir ne témoigne pas de ton infériorité, mais de leur inhumanité ». Ces mots de James Baldwin constituent l’intermission parfaite pour cette réflexion. Ils prendront davantage de sens à mesure que nous avancerons dans les couloirs de mon raisonnement. James Baldwin était ce poète et écrivain africain-américain, philosophe de la pensée nègre contre la philosophie ségrégationniste qui gangrène les communautés noires à coup de lynchages et d’exécutions sommaires. Récemment – et à maintes reprises déjà –, la communauté franco-caribéenne a subi un nouvel épisode d’un, désormais, quasi traditionnel lynchage médiatique. L’écho aux pratiques de lynching semble tiré par les cheveux. Et pourtant, l’analogie est organique puisque corrélation des essences mêmes du lyncheur et des lynchés. Le lynchage ou procès médiatique est la critique violente et systématique par le biais des médias, d’une personne ou d’une communauté de personnes. Et n’est-ce pas finalement ce que subissent de nouveau les Guadeloupéens et Martiniquais alors qu’ils sont portés au banc des accusés des exotiques décérébrés ? « C’est culturel, il y a d’autres sources d’information. Je ne vais pas revenir sur les vaudous, mais ça existe toujours dans ces territoires. Pourtant il y a un accès facilité aux soins, CMU… Beaucoup de problèmes viennent de la culture. Et le rhum ne guérit pas de tout, au contraire  ». Lorsqu’invité par une chaîne d’information pour le moins sérieuse à apporter son expertise sur les faibles taux de vaccination Covid dans « ces territoires », ce Docteur Boissin, médecin de son état, prononce ces mots, aussi incongrus que son air bonhomme, c’est tout le monde colonial qui est rappelé à nous. Voire même ramené à nous. Cette phase de l’histoire à laquelle il nous semble que notre peuple a échappé, nous retombe dessus chaque fois qu’un français ou qu’un étranger à notre cause, et membre de sa supposée élite intellectuelle de surcroît, assène des scories de ce type, le ciel nous tombe sur la tête et la moutarde nous monte au nez. Nous voilà re-bestialisé.e.s, re-sulbaternisé.e.s, re-objectifié.e.s. RÉ-ENSAUVAGÉ.E.S. Il ne s’agit pas du quasi romantique rewilding américain importé en Europe, consistant à réinsérer la vie sauvage dans des contextes géographiques trop longtemps domestiqués et appauvris par le capitalisme occidental, mais de l’expression de la pensée xénophobe d’une communauté dominante niant l’évolution de l’autre, qu’elle assujettit à l’étalon de sa propre culture. Ainsi, ce n’est point une approche écologique du monde dont il s’agit, mais d’une disruption des écologies humaines, depuis les impériales circularités, faisant de la prédation la seule forme de relation du règne des hommes, mammifères en révolte contre le dessein universel de la nature. © Nsey Benajah L’ensauvagement fut la cellule souche d’un modèle qui s’est répliqué à l’envi. Il est de ces cellules universelles qui comme les cancers se démultiplient sans s’essouffler, sans s’épuiser. L’ensauvagement des Africains, Asiatiques, Moyen-Orientaux et autres colonisés permet de faire de nos corps des archétypes : le Noir bien monté, mais fainéant, sa compagne aussi bête de sexe que lui, l’asiatique ou la brune orientale soumise, servile, esclave sexuelle, etc. Tous ces désirs sexuels projetés. Tout cet exotisme est la forme sexuelle de l’ensauvagement. Et dans les médias, il est réitéré par les dirigeants politiques : les odeurs des quartiers-cages des oiseaux de mauvais augure de Chirac, les kärchers de Sarkozy, ou encore le « Pour une fois, je me suis mis à travailler comme un nègre. Je ne sais pas si les nègres ont toujours tellement travaillé… » de Jean-Paul Guerlain. On demeure dans l’univers des sens agressé par la puanteur de l’autre, de la bête qu’est l’homme noir ou de l’homme racisé ; ce sont des représentations qui se répondent finalement. En somme, celui qui tient le fouet contrôle le temps : temps de travail, rentabilité, rendement, congés et repos, loisirs et vacances, mais aussi modernité et contemporanéité, progrès et arriération, obsolescence et longévité. Que faut-il faire de ce ré-ensauvagement systémique ? Faut-il se demander ce que cela dit de nous ? Ce que cela révèle de nous ? Ces attaques en barbarie ou en sauvagerie qui fusent çà et là dans l’espace public font résonance avec nombre de clichés émanant de l’époque coloniale. Tout d’abord, faut-il rappeler la relativité du temps ? Le temps tel qu’il s’écoule et la mesure du progrès telle qu’elle s’écrit en nous sont des schèmes importés et imposés à nos corps et à nos esprits. Chaque communauté colonisée a subi cette imposition d’un temps étranger et aliénant finalement. En Afrique où le temps était essentiellement régi par les saisons et le rythme naturels des moissons, des traditions et des rituels, on doit souscrire à l’horloge occidentale désormais, dans les mines, les champs, les usines pour livrer à la bête colossale du dollar ou de l’euro, les matières premières de ses industries. Des civilisations millénaires se sont vues taxées d’arriération quand elles ont été pillées de toutes les manières possibles, pour se ranger au ton du progrès capitaliste. Certaines peuplades ont été réduites à la primitivité lorsqu’elles ont des rites centenaires, voire millénaires. Et les Antilles, nées de la Traite négrière (ou commerce triangulaire) et de la colonisation, n’ont pas choisi le temps qui importune les bois d’ébènes qui crèvent sous le joug des gouverneurs, maîtres et géreurs. © Dylann Hendricks L’idée de progrès qui a cours actuellement dans nos esprits est fondamentalement erronée puisque ce temps de bâtisseurs n’est pas nôtre. Nos ancêtres – pour ce qui concerne les opprimés d’entre eux – n’étaient que les rouages d’un système bien huilé. En somme, celui qui tient le fouet contrôle le temps : temps de travail, rentabilité, rendement, congés et repos, loisirs et vacances, mais aussi modernité et contemporanéité, progrès et arriération, obsolescence et longévité. Le progrès de la Caraïbe francophone, et l’analyse que nous en faisons devraient être établis sur son temps civilisationnel propre : c’est-à-dire sur sa propre chronologie d’évolution, depuis la déportation et l’arrivée (volontaire) des communautés du pays. C’est dans la réalisation d’une sortie extrêmement récente de la colonie qu’il faut bâtir notre relativité au temps. Je ne cesse de rappeler ce barème : mai 1848 abolition de l’esclavage, 1946 la départementalisation. Et puis, des années 1970 à 1 993, le chlordécone est utilisé aux Antilles et l’affaire d’empoisonnement qui en découle risque le non-lieu pour cause de prescription en mars 2021, alors que les plaintes avaient été déposées en 2006. Dans le même temps, l’épidémie de Covid-19 éclate et touche les Antilles début 2020 sous un confinement strict en mars. Le coupable : un bateau de croisière transportant Guadeloupéen.ne.s parti.e.s en vacances et touristes européen.ne.s pour la grande majorité. Les priorités touristiques n’ont eu de cesse de se révéler à mesure des périodes de contention/rétention qui se succèdent. Cette chronologie s’étend sur les 173 années écoulées depuis les abolitions. Ce qui exsude de ce siècle et demi c’est une politique de l’oubli sous couvert d’une politique simili-intégrationniste par l’État : l’esclavage est aboli, et révolu. Il doit l’être dans vos esprits, puisque « vous êtes français » (voix du Président de Gaulle). Sommé.e.s à l’oubli et d’entrer en civilisation française, tout le reste n’est qu’un mirage… Ce qu’il faut entendre ici c’est la pernicieuse emprise du temps colonial sur les corps. L’évolution guadeloupéenne doit se mesurer à l’aune des jalons d’émancipation et de répression qui se produisent sur le territoire. La colonisation temporelle n’est jamais intégrée à notre raisonnement. Et pourtant, réaliser son impact permettrait de mieux relativiser ces incidents. Qu’induit l’inclusion du temps réapproprié dans l’analyse de ces épisodes de lynchage médiatique ? (...) « je parle ici, d’une part, de Noirs aliénés (mystifiés), et d’autre part, de Blancs non moins aliénés (mystificateurs et mystifiés) ». Revenons sur les dires incriminés ici : La Couverture Médicale Universelle est un dispositif financé par le gouvernement français et qui « permet à toute personne résidant régulièrement en France et de façon ininterrompue depuis plus de trois mois de bénéficier d'une protection complémentaire gratuite et renouvelable ». Et là je cite le site ameli.fr. Cette couverture assure une exonération totale d’avance de frais pour les soins médicaux. Une part importante de la population, enlisée dans la précarité, bénéficie de cette couverture ; que beaucoup d’Africains-Américains et autres minorités hyperprécarisées des marges étatsuniennes envieraient, notamment après la suppression de l’ObamaCare par Trump. C’est une réalité. La présence des vaudous est-elle fausse ? Dans les Caraïbes et les Amériques, il existe bel et bien des syncrétismes religieux à racines vaudouesques – c’est-à-dire héritiers des animismes et polythéismes du vaudou béninois, entre autres (Vaudou, Santeria, Orishas, Obeah, Candomblé, etc.) et le kenbwa (quimbois) guadeloupéen, forme émoussée et avilie des animismes racinaires – tout comme ils existaient et existent encore de nombreuses recettes curatives traditionnelles et autres décoctions dont l’ingrédient antiseptique est le rhum. Les frottements, les aspersions, les bains, les grogs et autres pratiques curatives ou préventives sont des pratiques coutumières, traditionnelles, voire ésotériques, plus ou moins revendiquées et perpétuées. Nos gens se soignent avec le rhum, d’autres pratiquent le vaudou. Enfin, l’histoire du gadèdzafè chez nous amène sans doute un trouble dans les identités qui se réclament africaines, afrocentristes ou afrodescendantes : pourquoi donc cette colère ? © Leah Gordon. © Leah Gordon. La première raison valable est la propre méconnaissance de ces pratiques spirituelles par les Franco-caribéen.ne.s et la dévalorisation qu’iels en font elleux-mêmes. En effet, le vaudou est très mal considéré sous les latitudes franco-caribéennes. Des représentations erronées des rites vaudouesques induisent des comportements à la fois xénophobes et séparatistes. Le « Nous ne sommes pas de ces gens-là » est proclamé par des interjections nourries de défiance, de rejet voire d’un certain suprématisme (idéologie postulant la supériorité d’une race, d’une religion, d’une langue ou d’une culture sur les autres) admettant que les vaudouisant.e.s seraient d’un côté damné.e.s, de l’autre malveillant.e.s et nuisibles. Combien de fois, ai-je entendu les craintes de certain.e.s agents administratifs vis-à-vis d’un sort qui leur serait potentiellement jeté, ou alors de l’ensorcellement des hommes par les femmes avides de leurs biens obtenus par reconnaissance d’enfant. Ce sont là des épisodes de racisme séculaire qui confondent les singularités et les subtilités des cultures des populations anciennement dites « coloniales ». La seconde raison est davantage liée à la perception qu’a une part de la population française sur l’autre – qu’ils soient caribéens francophones, du Pacifique, Africains, musulmans, etc. – et la capacité de l’autre à recevoir ces préjugés. En fait, l’outrage qui est fait tient autant du fond des propos que du fond des protagonistes. Dans la scène qui se joue, il y a un individu qui assène une analyse erronée avec la conviction d’une autorité supérieure et un individu qui est brutalisé psychologiquement par ces propos qui réduisent sa singularité et sa vision du monde et sa place dans le monde ; et ce sur fond de la blessure originelle de l’afrodescendant : l’esclavagisation, la déculturation, l’assimilation, etc. L’un est fondé dans l’impérialisme français, l’autre dans le colonialisme français. Les deux faces d’une même pièce. Frantz Fanon entérinait cette théorie quand il écrivait, dans Peau Noire, Masques Blancs : « je parle ici, d’une part, de Noirs aliénés (mystifiés), et d’autre part, de Blancs non moins aliénés (mystificateurs et mystifiés) ». L’ire qui nous immole, la colère brûlante qui nous consume lorsque ces faits se produisent est certes légitime, puisque nous sommes dénigré.e.s par une dimension civilisationnelle. Toutefois, elle devrait davantage s’étioler face à des certitudes nouvellement acquises. Ce sont là des épisodes de racisme séculaire qui confondent les singularités et les subtilités des cultures des populations anciennement dites « coloniales ». Nous, Guadeloupéen.ne.s, en faisons partie, tout comme les Africain.e.s et autres « ultramarin.e.s ». Les outremers, ces horizons exotiques qui, à leurs yeux, n’ont d’autres reliefs que les plages, les corps de femmes offertes au soleil et une cuisine épicée, relevée qui enivre les esprits et excitent les papilles. Entre images coloniales stéréotypiques et fantasmes, il n’y a aucun savoir réel de celui qui porte le préjugé au rang de vérité absolue. Il n’y a non plus aucun savoir réel des cultures dont on procède lorsque l’on s’insurge de fait avéré, bien qu’énoncé de manière injustifiée, sans maîtrise aucune du contexte civilisationnel. Ces épisodes de racisme séculaire – que l’on pourrait par ailleurs rapprocher du racisme ordinaire, ce racisme inconscient perpétré par des blagues et remarques vraisemblablement innocentes et bienveillantes, mais qui portent les germes de l’impérialisme/colonialisme ontologique de la France – sont redondants, fréquents, notamment dans des milieux que l’on penserait « amicaux » ou « sympathisants » voire « fraternels » de nos héritages. À un festival dédié aux Afriques, un gentil septuagénaire qui vous félicite sur votre qualité langagière, étonné que vous sachiez si bien manier la langue de Molière. Un ex-instituteur qui vous demanderait si vous ne reconnaissiez pas son visage singulier de sauveur des petit.e.s illettré.e.s guadeloupéen.ne.s, révélant la dimension qu’il donnait à l’île : un village. Lui, qui avait dispensé la connaissance dans tant de « comptoirs » d’Afrique, devait se sentir si investi de sa mission civilisatrice que cela confinait au nombrilisme, et notre territoire réduit à son nombril et son giron. Une quadragénaire qui se vante de connaître quelques africaines, certainement de vos connaissances, vous qui habitez Paris vous devez connaître Château Rouge, un autre village, un autre comptoir… des Guerlain, des Zemmour et bien d’autres héritiers, conscients ou inconscients, de ces pensées offensantes pour l’humanité multidimensionnelle. Ces personnages sont les incarnations d’une France coloniale qui n’est pas encore pansée, et qui lutte contre la réforme de ses fondements racialistes. « Je te prie de garder en mémoire que ce qu’ils croient, ainsi que ce qu’ils te causent de souffrir ne témoigne pas de ton infériorité, mais de leur vacuité ». Faudrait-il s’en trouver systématiquement affecté.e.s ? Concerné.e.s, évidemment. Nonobstant l’évidence d’une mobilisation contre ces bavures intellectuelles et philosophiques, un abord moins affecté gagnerait à être adopté afin de manifester notre propre progrès. Les abolitions auront servi à réformer l’image de la Nation française, à la remythifier. Un décret, une loi et on oblitère le passé derrière le voile de la déculturation et de la désinformation. Le passé est simplement rendu inopérant, inacceptable puisqu’il est enterré, caché sous le linceul d’une honte réprouvée, d’une grandeur que l’on ne pourrait répudier. Le phénomène de racisme séculaire est consubstantiel de l’aliénation des populations dominées. En somme, ce sont là les deux pendants d’un même mal : une agnotologie avant l’heure, soit la science de (la fabrique de) l’ignorance. Elleux ignorant.e.s de nous ; nous encore ignorant.e.s de nous-mêmes. Ce que les propos du médecin qui ne parla nullement de médecine enseignent sur nous, c’est la fragilité de nos identités. Je conclurais en empruntant et en me réappropriant les mots de James Baldwin : « Je te prie de garder en mémoire que ce qu’ils croient, ainsi que ce qu’ils te causent de souffrir ne témoigne pas de ton infériorité, mais de leur vacuité ».

Par DR. Stéphanie Melyon Reinette sociologue et artiviste Photo : Troi Anderson Sur la plantation, deux armes ont massivement servi au projet de domination coloniale et d’assujettissement des pièces de bois d’ébène : la christianisation et le Code Noir. La régulation des esprits chagrins du Péyi Ginen est exécutée par la première, tandis que la seconde aura configuré les rapports entre les corps, blancs, noirs et métis. Le Code Noir définira, donc, la réglementation du traitement physique, spirituel et commercial des esclavagisés. Ce fut le destin de tou.te.s les Africain.e.s déporté.e.s dans les plantations des Amériques. Le Vaudou est invariablement la force qui a permis la victoire des Haïtiens face aux colons, aux oppresseurs et tyrans... Des nègres faits curés, dits « curés des Nègres », furent chargés explicitement de prêcher aux esclaves la soumission aux maîtres blancs et de l’ordre voulu par leur Dieu. Par ailleurs, le Code Noir de mars 1685 (édit du Roi sur les esclaves des îles de l’Amérique) indique à l’article 2 : « Tous les esclaves qui seront dans nos îles seront baptisés et instruits dans la religion catholique, apostolique et romaine. Enjoignons aux habitants qui achètent des nègres nouvellement arrivés d’en avertir dans la huitaine au plus tard, tous les gouverneurs et intendants des îles sous peine d’amende arbitraire, lesquels donnent les ordres nécessaires pour les instruire et les baptiser dans le temps convenable » et poursuit à l’article 3 : « Interdisons tout exercice public d’autres religions que la religion catholique, apostolique et romaine. Voulons que les contrevenants soient punis comme rebelles et désobéissants à nos commandements. Défendons toutes assemblées pour cet effet, lesquelles nous déclarons conventicules, illicites et séditieuses ». En d’autres termes, cet édit du Roi condamnait tout esclave pratiquant le vaudou, celui-ci étant désigné comme crime méritant châtiment corporel. Pratiquer le vaudou était considéré à la fois comme une atteinte à la sûreté de la colonie puisque les rassemblements seraient conventicules (référence aux réunions secrètes où l’on complote) et une contravention à l’observance du catholicisme tenu pour universel. Voici l’une des bases de la marginalisation et de la criminalisation du vaudou. © Leah Gordon. Né dans le creuset de l’adversité, il est par essence la force du peuple, qui a transcendé par syncrétisme l’assimilation religieuse, qui a toujours trouvé les ressorts de sa résilience dans cet animisme qui les lie à une nature et des écosystèmes en déséquilibre, qui les bousculent, mais les rend plus forts. Aujourd’hui, sous bien des latitudes, le Vaudou est considéré comme damnation ou chemin vers ce sort. Les représentations stéréotypiques – sorcellerie, sortilèges, ensorcellement, zombification, sacrifices, etc. – qui lui sont durablement accolées sont en partie le résultat des productions cinématographiques, elles-mêmes sans doute inspirées des pseudo recherches anthropologiques biaisées par les suprématismes originels des colons. Pourtant, le sociologue et théologien Laënnec Hurbon, d’écrire : « Toute transformation de la société haïtienne doit compter en effet et avec le Christianisme et avec le Vaudou ». Il écrit ceci dans « Dieu dans le Vaudou haïtien » (2002). Et en effet, il faut considérer que le Vaudou est larvé par le christianisme et non le contraire, comme le titre de son ouvrage l’indique. Hero Vodou in Haïti - © Leah Gordon. © Troi Anderson. Quelques bases sociologiques en contexte haïtien : comme toute formation nationale, la population est bigarrée de ses contrastes et strates, indépendamment des philosophies et régimes politiques de celles-ci. Classes sociales et ethnicités sont les principaux critères de distinction sociale. Tout comme la Guadeloupe, Haïti est faite de contrastes carrefours : classes et appartenance ethnico-raciales sont toujours croisées, et le paysage sociolinguistique met en opposition diglossique la/les langue.s dominante.s et les distinctions socio-géographiques sur leur territoire. Bien qu’Haïti ait conquis son indépendance, les marques des colons ont perduré à travers les siècles : francophonie. En Haïti existent deux pays : la capitale ou les villes de province versus les mornes, ou encore le Péyi andewó (préservation d’une ancestralité africaine, mariage coutumier ou plasaj , créole, vaudou ) et le péyi andedan (Mariage chrétien, français, francophilie ou anglophilie, chrétienté catholique ou protestante). L’indépendance acquise, ce n’est pas un modèle africain ou à base africaine qui est établi, mais bien une mimesis du modèle français, pris dès lors comme étalon identitaire : langue de prestige, formes gouvernementales (période Pétion/Christophe par exemple). Hurbon souligne encore qu’« au cours du développement de la vie civilisée beaucoup d’anciennes manières, coutumes, observances et cérémonies des temps passés ont été rejetées par les couches supérieures de la société et sont graduellement devenues les superstitions et les traditions des basses classes » (Jean Price-Mars, Ainsi parla l’oncle, p.49-50). Subsiste pour autant le Vaudou, puissant dans les lieux retirés. Les communautés des mornes seraient descendantes des communautés marronnes constituées pendant la période de l’esclavagisation, lorsque les Bossales (Africains fraîchement débarqués et non brisés par le système plantationnaire, non créolisés) parvenaient à s’enfuir et à trouver refuge dans les mornes, les forêts. C’est en ces lieux qu’ils refonderont leurs croyances avec, entre autres apports, les connaissances des plantes héritées des Amérindiens. Le Vaudou est la chéloïde syncrétique des heurts civilisationnels entre les colons et les esclavagisé.e.s. Le marronnage est l’incubateur du Vaudou, lui-même berceau de l’indépendance. Deux révoltes ont édifié les premiers mythes fondateurs du peuple haïtien en faisant le lit de la conviction des esclavagisés en marronnage. Ils y trouvèrent la foi nécessaire à s’unir contre leur oppresseur. Haïti devient indépendante en 1804 grâce à Toussaint Louverture et Jean-Jacques Dessalines. Mais les précurseurs de la révolution qui provoquèrent l’étincelle sont : d’abord, Makandal un esclave bossale originaire de Guinée qui en 1757, prit la tête d’une bande de marrons, et en faisant du vaudou une force prophétique, conduisit les Esclaves à exterminer les Blancs par l’empoisonnement. Capturé au cours d’une cérémonie vaudou, Makandal sera brûlé vif. Mais les marrons le vénéreront tel le prophète qu’il fut pour l’émancipation (d’ailleurs, dans la colonie, tous poisons, sortilèges et maléfices, fabriqués par les Noirs, furent appelés « des makandals ») ; ensuite, Dutty Boukman, né libre en Sénégambie, puis esclavagisé d’abord en Jamaïque puis en Haïti, présida une cérémonie Vaudou dans le Bois Caïman en 1791, par un pacte de sang avec les esclavagisés en révolte pour mener une guerre pour l’extermination des Blancs. Ainsi naquit la fronde marronne conclue par la Guerre de l’Indépendance et à la libération du peuple haïtien. © Troi Anderson. © Troi Anderson. © Troi Anderson. Le Vaudou est la chéloïde syncrétique des heurts civilisationnels entre les colons et les esclavagisé.e.s. Il est consubstantiel de l’histoire de l’esprit du peuple haïtien, où les croyances ancestrales se sont consolidées à travers un rapport analogique avec la religion universalisante des maîtres : à chaque saint chrétien correspond un loa , un esprit vaudou. Ce syncrétisme se révèle dans les prières des prêtes savann qui bénissent les cérémonies et délivrent des « homélies » métissant le créole au latin et aux langues africaines. Né dans le creuset de l’adversité, il est par essence la force du peuple, qui a transcendé par syncrétisme l’assimilation religieuse, qui a toujours trouvé les ressorts de sa résilience dans cet animisme qui les lie à une nature et des écosystèmes en déséquilibre, qui les bousculent, mais les rend plus forts. Laënnec Hurbon écrit dans Dieu dans le Vaudou haïtien que : « le vaudou est apparu très tôt pour les esclaves comme leur langage propre, comme leur lieu conscient de différentiation d’avec les Maîtres Blancs et comme la force qui décuplera leur capacité de combat ». Qui honnit le Vaudou porte l’empreinte de l’esclavagisation et du brainwashing qui l’a permis, et se fait l’épitomé d’une méconnaissance de l’histoire des Caraïbes. Le Vaudou est invariablement la force qui a permis la victoire des Haïtiens face aux colons, aux oppresseurs et tyrans, même quand ces derniers ont tenté maintes fois d’enterrer ces croyances et pratiques (prêtres catholiques haïtiens et missionnaires canadiens ou étatsuniens), de les utiliser pour manipuler le peuple à des fins de subjugation (Papa Doc). A contrario, avec l’indigénisme, résistance à l’occupation US, on revalorise les racines africaines à travers le vaudou et le créole. Le Vaudou est le marronnage intérieur, où se cache l’africanité non dans les mornes, mais dans le cœur, l’âme et les prières. Vaudou, marronnage premier.

Par Mélissa Méridan et Ludivine Prosper Photo : Tasha Jolley À cette crise sanitaire s’est adapté qui a pu, se relèvera qui pourra… Après cette crise sanitaire, notre résilience de chef d’entreprise a été mise à rude épreuve. Ce temps d’arrêt pour certains et d’affluence pour d’autres était aussi l’occasion de faire un bilan de la structure de nos entreprises, de la flexibilité de notre organisation et de prendre du recul sur les leviers essentiels pour assurer la performance, avenir de nos structures. Mais regardons les choses sous un autre angle. Enfin, essayons ! © Stéphanie Harvey Ma réalité de chef d'entreprise. Notre environnement, nos habitus conditionnent nos actions. Créer son entreprise est parfois l’occasion de casser les codes qui ne nous correspondent plus ou qui sont contraires à notre vision. Nombreuses sont les raisons de passer à l’action : manque de reconnaissance dans son emploi, perte de sens, recherche d’une qualité d’actions et de prestations, création de son propre emploi (sortir de l’inactivité), besoin d’affirmation de soi… Autant de raisons aussi légitimes les unes que les autres, mais qui marquent néanmoins une envie commune de sortir d’une réalité subie pour s’orienter vers une prise en main de son destin, une volonté d’avancer selon sa propre vision et dans la majorité des cas « faire autrement » ! Mais à quel prix ? La tentation de rentrer dans l’engrenage de l’épuisement professionnel et personnel devient alors de plus en plus forte (…) Le don de soi ! Cette fameuse abnégation qui nous porte à la création et qui nous pousse à nous donner corps et âme pour la réussite de notre projet. Non sans risque, mais tellement énergisante ! Notre entreprise devient notre « bébé » comme beaucoup ont tendance à le dire. Un « bébé » que l’on se doit de protéger, nourrir, soigner, habiller, éduquer et faire grandir. Cependant, les mots ont leur importance ! Non pas « faire grandir », mais « aider à grandir » et c’est bien là tout le piège de l’histoire. © Anca Gabriela Zosin Au fil des années, ressentez-vous une forme d’épuisement avec la sensation de porter seul(e) l’ensemble des difficultés de l’entreprise, avoir la sensation de ne pas être entouré(e) à votre juste valeur ? La tentation de rentrer dans l’engrenage de l’épuisement professionnel et personnel devient alors de plus en plus forte : perte de lucidité, identitaire parfois ; allant jusqu’à la répétition de schémas que vous avez toujours rejetés. Ne culpabilisez pas ! Cela est normal. (…) en temps de crise, c’est le spectre de l’individualité qui prend le dessus, ce phénomène peut être tempéré et coloré par l’existence d’une cause commune (…) En créant, nous nous positionnons avant tout comme technicien(ne), expert(e) du cœur de métier de notre entreprise. Cependant, les casquettes de dirigeant(e) sont multiples et il ne semble pas humain de pouvoir mener de front l’ensemble de ces métiers sur toute la durée de vie d'une entreprise, 99 ans. Une vie d’entreprise qui comme toute entité dotée d’une personnalité évolue dans un environnement en mouvement. Être chef(fe) d’entreprise n’est pas de tout repos, parole de RH Business Partner entrepreneuses ! Alors, comment faire preuve d’autant de flexibilité ? Comment mener toutes nos missions de front ? Sans parler, bien évidemment, de votre vie personnelle ! Une dichotomie interne à la limite de la schizophrénie qui en temps de crise ou post-crise, nous empêche d’avoir une perception éclairée des décisions à prendre. Nous devons nous adapter, mais comment ? Assurément, en tant que chef(fe) d’entreprise expert(e) vous avez autour de vous une équipe de collaborateurs(trices) investie partageant votre passion pour l’entreprise et mobilisée pour le projet commun ou encore vous avez à votre disposition des conseillers compétents et disponibles… © Annie Spratt Culture d’entreprise ou culture de l’entreprise ? Alors à ce stade de l’article, nous vous mettons au défi de trouver la définition de la culture d’entreprise et de distinguer la nuance avec la culture de l’entreprise. Bien évidemment pas de définition toute faite, mais l’expression de ces deux notions au sein de votre entreprise. Facile ou non ? Encore une fois, ne culpabilisez pas, ce n’est pas inné. Ces deux notions n’en demeurent pas moins capitales pour garantir la flexibilité ; un climat interne favorable à la performance et aussi éviter l’engrenage que nous avons abordé plus tôt. La culture d’entreprise est unique à chaque entreprise, elle fait référence à un socle de fonctionnement commun réunit autour de valeurs, de rites, d’une histoire, d’une mission, d’une vision, d’une identité propre et de l’identité du/de la dirigeant(e). En général, elle n’est pas notre priorité au démarrage de notre activité, mais elle se doit de l’être au moins au moment du premier recrutement. Elle permet d’instaurer un mode de fonctionnement commun et annonce dès le début les règles du jeu. Il s’agit d’un véritable levier identitaire utile à la sélection des futurs collaborateurs, mais également à fédérer autour d’un projet commun. D'autre part, la culture de l’entreprise est quant à elle une notion d’autant plus indispensable, car elle fait référence à la perception de l’entreprise par les personnes qui la composent. Elle est un facteur déterminant de l’investissement de chacun au sein de l’organisation. N’étant pas systématique, elle se doit d’être cultivée par tous moyens, notamment à travers la culture d’entreprise, la formation, la transparence… L’être humain est complexe par sa diversité, mais cette pluralité intégrée à une culture d’entreprise partagée et librement choisie est une source de performance intarissable. Généralement en temps de crise, c’est le spectre de l’individualité qui prend le dessus, ce phénomène peut être tempéré et coloré par l’existence d’une cause commune à laquelle on croit et qui nous permet de satisfaire nos besoins primaires individuels. Mais pour cela, il faut convaincre. Et comment le faire si ce n’est par des actions au quotidien visant à renforcer et faire vivre la culture d’entreprise et de l’entreprise de manière collective ? L’anticipation ! © Quinn Buffing Ne recrutez plus le/la collaborateur(trice) qui vous ressemble, mais celui ou celle qui partage la culture de votre entreprise. C’est le moment de revenir sur cette notion « d’aider à grandir ». Votre entreprise a été créée à votre initiative, mais sauf si vous envisagez de rester seul(e) à la faire tourner, vous devrez vous entourer de personnes compétentes. Alors, recherchez des collaborateurs et aidez-les à grandir au sein de votre structure comme vous le feriez avec des associés et non comme des employés. Notre état d’esprit participe à notre conditionnement, mais aussi à celui de notre entourage. Une approche collaborative apporte plus de fruits, car c’est en toute conscience de l’ensemble des enjeux de l’entreprise et de son environnement que vous serez plus productifs collectivement. Oui, l’idée de création vient de vous, oui les risques financiers ont été et sont supportés par vous, oui vous êtes le/la représentant(e) légal(e), mais ne pensez-vous pas que l’on prend plus soin de choses auxquelles on tient et dans lesquelles l’on se retrouve ? Un conseil : cultivez votre marque employeur ! Cela passe par la définition d’une culture d’entreprise, l’éveil des consciences en interne sur la culture de l’entreprise, des recrutements plus ciblés et qualitatifs, une nouvelle perception de son rôle de chef(fe) d’entreprise et du fameux « bébé ». L’utilité de ces leviers réside dans leur portée qui est à la fois interne (performance, fidélisation, collaborateurs premiers ambassadeurs…), mais aussi externe (éthique, responsabilité sociétale de l’entreprise, changement des modes de consommation…). Vous pouvez vous faire accompagner dans cette définition et ainsi vous libérer du temps utile à la prise de recul et au développement de votre business. Faire appel à des spécialistes de la question est la garantie d’un retour sur investissement durable. La flexibilité est un levier de performance en temps de crise et de post-crise. Le temps des constats statiques est révolu, passons à l’action sans plus attendre pour la pérennité de nos entreprises. Pensons autrement !

Par Mélissa Méridan et Ludivine Prosper Photo : Aman Abdulalim Au vu des différentes crises que nous traversons depuis la pandémie de Covid-19, nos entreprises doivent faire face aux conséquences de ces situations inédites et déployer toutes les ressources pouvant permettre des sorties de crise positive. Un des outils disponibles pouvant aider certaines entreprises à faire face aux difficultés est l’Accord de performance collective. Sous cet intitulé, il est clairement indiqué qu’il s’agit d’une mesure visant à favoriser la préservation du collectif. Mais comment donner toutes ses chances à l’Accord de performance collective au sein de votre structure ? Accord de performance collective. Cet outil permet aux entreprises, de toute taille, confrontées à des difficultés économiques d’adapter le cadre habituel du travail dans leurs locaux afin de se donner plus de chance de traverser les difficultés rencontrées. Ainsi, l’Accord de performance collective, que nous appellerons APC, permet d’agir sur les éléments suivants : l’aménagement de la durée du travail et de la rémunération, les modalités d’organisation et de répartition de la durée du travail, l’identification des conditions de la mobilité professionnelle et géographique en interne. Les modalités définies vont supplanter l’existant dans les contrats de travail, et ce pour la durée d’application communément décidée. L’APC va donc permettre de s’adapter à la situation en gagnant en agilité et en flexibilité, le tout au service d’une sortie de crise collective. L’objectif est donc de préserver au maximum les emplois, les compétences et les talents de l’entreprise. Voyons dans un premier temps, comment le mettre en place. (…) plus votre culture d’entreprise est connue, palpable et partagée en interne, plus il sera possible de faire bloc et de mobiliser le collectif sur l’APC… Cas de l’entreprise de moins de 11 salariés et de 11 à 20 salariés dépourvue de CSE. L’entreprise doit communiquer un projet d’accord à l’ensemble de ses collaborateurs pour ensuite organiser une concertation. Cette dernière ne pourra avoir lieu qu’à partir du 15e jour de la transmission du projet aux salariés. Pour être valide, ledit accord devra être voté par la majorité des deux tiers des collaborateurs. Une fois mis en place, chaque année avant la date d’anniversaire, l’accord pourra être dénoncé par chacune des parties : l’employeur ou la majorité des deux tiers des collaborateurs. ©  Kam Idris Cas de l’entreprise de plus de 11 à 50 salariés disposant d’un CSE. Dans les entreprises dont l'effectif habituel est au moins égal à cinquante salariés, en l'absence de délégués syndicaux dans l'entreprise ou l'établissement, les membres titulaires de la délégation du personnel du comité social et économique  (CSE) peuvent négocier et conclure cet accord s'ils sont expressément mandatés à cet effet par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives dans la branche dont relève l'entreprise ou à défaut par une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives au plan national et interprofessionnel. Les organisations syndicales représentatives dans la branche dont relève l'entreprise ou à défaut les organisations syndicales représentatives au niveau national et interprofessionnel sont informées par l'employeur de sa décision d'engager des négociations. Après négociation, la validité des accords est subordonnée à sa signature par les membres de la délégation du personnel du CSE représentant la majorité des suffrages exprimés en faveur des membres lors des dernières élections professionnelles. Un collaborateur en confiance sera plus enclin à entendre et comprendre les difficultés rencontrées par l’entreprise et ainsi la nécessité des changements envisagés à travers le projet d’APC. Pour ce qui est de l’organisation des négociations, l'employeur fait connaître son intention de négocier aux membres de la délégation du personnel du CSE par tout moyen. Les élus qui souhaitent négocier le font savoir dans un délai d'un mois et indiquent, le cas échéant, s'ils sont mandatés par une organisation mentionnée. À l'issue de ce délai, la négociation s'engage avec les salariés qui ont indiqué être mandatés par une organisation ou à défaut avec des salariés élus non mandatés. Mais au-delà du formalisme réglementaire, comment mobiliser autour de l’APC, comment faire pour que l’APC soit compris comme un outil de sauvegarde collectif ? ©  Alexandra Gormago Les critères facilitant l’APC. La confiance envers sa direction. Un collaborateur en confiance sera plus enclin à entendre et comprendre les difficultés rencontrées par l’entreprise et ainsi la nécessité des changements envisagés à travers le projet d’APC. Vos équipes et vous pourrez alors être concentrés sur la recherche de solutions collectives. Mais qu’est-ce qui favorise la confiance envers sa direction ? La transparence, la communication interne, l’équité, des décisions justes perçues comme telles, un management faisant grandir l’homme, l’association aux prises de décision… Il est également intéressant de noter que la confiance envers sa direction est fortement corrélée à la transparence de cette dernière et à la qualité de la communication interne. Une compréhension des enjeux de l’entreprise . Plus vos collaborateurs seront formés et accompagnés dans l’appropriation du fonctionnement global d’une entreprise, et plus particulièrement la leur, plus leur compréhension des retombées des évènements de la vie de l’entreprise et/ou du marché facilitera leur adaptation et adhésion aux choix stratégiques qui pourront en découler. De plus, cette compréhension permettra de rendre leur participation aux processus de décision encore plus percutante. Oui, il s’agit de la culture de l’entreprise de vos collaborateurs. La culture d’entreprise. Parallèlement, plus votre culture d’entreprise est connue, palpable et partagée en interne, plus il sera possible de faire bloc et de mobiliser le collectif sur l’APC, sur ce levier de préservation dans le temps de l’entreprise et de ses emplois. Détrompez-vous, la culture d’entreprise n’est pas que l’affaire des grandes entreprises. S’impliquer, se sentir concerné(e) en entreprise est aussi une affaire de sens, au-delà des responsabilités liées au poste occupé. Parce que, soyons honnêtes, un collaborateur qui « fait le job » et respecte les engagements de son contrat, c’est bien. Mais n’est-ce pas plus stimulant de collaborer avec des personnes concernées et impliquées ? Doublement intéressant : au quotidien vous irez plus loin et plus vite, et en temps de crise, vous ferez plus facilement bloc. ©  Zac Wolff Comment aller vers l’adhésion et la réussite de l’APC ? Que les critères facilitants soient acquis ou pas dans votre organisation, vous pouvez adopter une stratégie favorisant l’adhésion. Un APC c’est du changement ! Selon les mesures envisagées, du changement dans la vie professionnelle et personnelle, en ce qui touche les revenus, les loisirs… Bref, potentiellement un projet non sans conséquence collectif et individuel. L’impact pour chacun des collaborateurs lui sera propre, il ne s’agit pas d’évaluer la pertinence des motifs justifiant les attitudes réfractaires, mais de venir accompagner les collaborateurs vers l’acceptation des changements en les guidant de la remise en question à la remobilisation à travers les différentes phases de la courbe du changement (déni, colère, peur, marchandage, dépression, acceptation, expérimentation…). (…) il sera également important de faire régulièrement le point sur l’évolution de l’entreprise : les efforts consentis apportent-ils les résultats escomptés, une sortie de crise est-elle en vue à l’horizon ? Soyez transparent, communiquez et adaptez votre communication à chaque population de l’entreprise. Vous donnerez ainsi plus de chance au projet d’être compris dans sa globalité : nécessité, finalité, mise en œuvre, incidences, conditions de réussites, facteurs d’échec, prévisionnel de sortie… Par ce biais, vous allez informer, rassurer et rallier le plus de collaborateurs que possible, faisant ainsi de certains des ambassadeurs. Et plus que tout : soyez disponible ! À défaut d’une communication de votre initiative, vous prenez le risque que les collaborateurs partent en quête d’information ailleurs et par voie de fait, le risque que les informations soient erronées. Aussi, assurez-vous de faire le maximum pour communiquer suffisamment en interne pour que chacun ait les fondements du projet que vous leur soumettrez, au-delà d’informations réglementaires dont vous avez l’obligation. ©  Cléo Vermij Et après ? L’APC étant une aventure collective, vous vous devez de le vivre comme tel. Ici, accompagnez vos équipes dans la mise en œuvre de l’APC, dans la transformation réelle qui se met en place dans l’entreprise et dans les vies personnelles des collaborateurs. Prenez le temps de recueillir des retours d’expériences, d’entendre ce qui est plus compliqué que prévu pour les équipes, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas… L’enjeu étant de garder le contact et de manager cet APC au quotidien afin de ne pas laisser s’installer des non-dits, des frustrations. (…) la transparence et la communication seront vos plus grands alliés. L’APC ayant pour objectif de traverser les difficultés, il sera également important de faire régulièrement le point sur l’évolution de l’entreprise : les efforts consentis apportent-ils les résultats escomptés, une sortie de crise est-elle en vue à l’horizon ? Ne l’oublions pas, l’objectif est la sortie de crise et le retour à une situation normale. Mais me direz-vous ? Et si la sortie de crise est plus compliquée que prévu ? Là aussi, la transparence et la communication seront vos plus grands alliés.

Par Sarra Gaspard Photo : Alex Perez Les algues sargasses s’échouant sur les côtes de la Guadeloupe et des autres îles de la caraïbe sont les espèces Sargassum natans et Sargassum fluitans . Ces végétaux sont maintenus à la surface des océans par de petites poches sphériques remplies d’un gaz produit par l’algue elle-même. Elles peuvent ainsi croître et se diviser au large sans se fixer, et survivre sur de longues distances. Des études récentes utilisant l’analyse d’images satellitaires ont montré que ces sargasses ne proviennent pas de la mer des sargasses comme on pourrait le supposer a priori . Ces amas d’algues proviennent d’une nouvelle région située au nord de l’estuaire de l’Amazone, au Brésil. Elles sont ensuite poussées par les courants océaniques et le vent des systèmes dépressionnaires de la zone de convergence intertropicale. Elles bénéficient pour se reproduire d’une température océanique élevée et d’un apport en nutriments des fleuves Amazone et Congo. Compte tenu de la destruction massive de la mangrove d’Amérique latine, qui permettait auparavant de retenir une grande partie des nutriments provenant des fleuves, les nutriments contenus dans l’eau de l’Amazone et L’Orénoque sont déversés en quantité importante aux embouchures de ces fleuves et favorisent la croissance de ces algues. Les sargasses remontent ensuite le long de l’Amérique du Sud grâce au courant nord brésilien et rejoignent finalement les côtes d’Amérique Centrale et du Golfe du Mexique d’une part, mais aussi l’autre côté de l’Atlantique atteignant depuis 2011, les côtes du continent africain, du Sénégal au Nigeria. (…) une biomasse renouvelable telle que la sargasse peut constituer à la fois une source d'énergie durable et une alternative viable aux technologies de dépollution coûteuses. En mer, ces algues peuvent constituer des niches de protection pour les juvéniles poissons et crustacés comme pour les tortues marines. Mais arrivées sur la frange littorale, elles forment un barrage difficilement franchissable pour les tortues marines, empêchant les tortues adultes de venir pondre et les tortillons de rejoindre la mer lorsqu’ils sont sortis du nid. Les coraux ne pouvant plus recevoir de lumière sont aussi affectés indirectement par la présence de ces épais bancs de sargasses en surface. Arrivées sur les côtes, ces algues s’accumulent et appauvrissent le milieu en oxygène, elles se décomposent sur les plages, et produisent de l’hydrogène sulfuré, un gaz présentant une odeur nauséabonde et des risques pour la santé. Il est alors recommandé aux personnes vulnérables (enfants, personnes âgées ou malades) d’éviter les zones de décomposition. Ainsi, depuis 2011, les côtes des îles de l’arc caribéen ont connu des échouages massifs et successifs de sargasses, qui se sont ensuite reproduits, en 2012 et 2014, puis 2015. Ainsi de mars à août 2015, les côtes des Antilles ont été particulièrement affectées conduisant à des conséquences majeures sur divers secteurs de l’économie locale, tels que la pêche et le tourisme balnéaire. Aussi, en Guadeloupe et Martinique, a été mis en place par les pouvoirs publics, un plan ayant pour objectif de mener des actions de lutte coordonnées contre l’invasion des sargasses et ses conséquences. Il prévoit le soutien de projets prévenant l’échouage des sargasses, et permettant leur collecte en mer ou au sol grâce à des techniques respectueuses de l’environnement. © David Doublet L’autre aspect des actions soutenues concerne la valorisation des sargasses qui peut être aussi considérée non plus comme un déchet, mais comme une nouvelle matière première renouvelable. Les voies de valorisation envisagées sont potentiellement multiples. L’alimentation animale, ou la production d’engrais à base de sargasses est une filière envisagée. Il est cependant nécessaire que les concentrations en métaux lourds ou composés organiques polluants de la biomasse échouée soient mesurées, afin d’éviter toute propagation des polluants accumulés par les algues lors de leur trajet. Les sargasses sont aussi susceptibles de constituer un réservoir de molécules biologiques d’intérêt : agar, alginates et carraghénanes. Il s’agit d’agents gélifiants, épaississants, et stabilisateurs utilisés dans l’agroalimentaire, ou encore de molécules dont les applications dans des secteurs divers allant de l’industrie pharmaceutique à la cosmétique sont connues. Les sargasses pourraient enfin être utilisées pour la production d’énergie à partir des procédés de méthanisation ou de carbonisation, et elles pourraient être transformées en matériaux à forte valeur ajoutée pour le traitement des pollutions. En effet, le nombre d'études sur l'utilisation de biomatériaux pour la fixation des polluants a fortement augmenté au cours des dernières années. Ces procédés attirent considérablement l’attention des chercheurs travaillant dans le domaine du traitement de l'eau, car ils présentent de nombreux avantages (matériaux renouvelables et peu coûteux), et possèdent une bonne aptitude à la concentration de composés organiques ou métalliques. L’envahissement par ces algues sargasse constitue un phénomène nuisible non seulement pour l’environnement, la faune, la flore, mais aussi, les humains, avec aussi des conséquences notoires sur l’économie locale et la santé. Il s’agit d’un fléau, qui compte tenu de son origine, sera certainement massif et récurrent. Des solutions rapides et économiquement viables doivent donc être trouvées de toute urgence. Relever ce challenge nécessite, la coopération des États concernés dans la recherche de solutions et de repenser le modèle d’exploitation des ressources actuelles, en envisageant les sargasses comme une ressource, une source de matière première. Dans le contexte mondial ou parmi d’autres, deux des défis majeurs sont la production d'énergie durable et l'approvisionnement en eau de bonne qualité, une biomasse renouvelable telle que la sargasse peut constituer à la fois une source d'énergie durable et une alternative viable aux technologies de dépollution coûteuses. Par ailleurs, ce phénomène démontre encore une fois si cela était nécessaire, l’interdépendance des États dans les choix économiques, leurs conséquences et dans la gestion des crises environnementales.

Par Mary B Photo : Yuyeung Lau Si l’on se réfère à la définition classique, l’économie circulaire est l’économie des circuits d’échange court, de la proximité et de l’optimisation de toutes les ressources qu’elles soient naturelles ou énergétiques. Elle a pour objectif de produire des biens et services tout en limitant fortement la consommation et le gaspillage des matières premières et des sources d'énergies non renouvelables. Dans cet espace bouillonnant d’opportunités et d’offres de consommations, gageons que notre regard sera plus vigilant et résolument tourné vers le futur de nos enfants. © Jilbert Ebrahimi
Aujourd’hui, quand nous posons un regard objectif sur le monde, notre constat est sans appel : les richesses naturelles ne sont pas inépuisables. Il est plus que jamais nécessaire de prendre conscience des limites de notre monde et surtout du caractère fragile de notre environnement naturel. Notre discours ne se veut pas alarmiste, mais alarmant, pour que se dessine une véritable volonté citoyenne d’observer les choses à partir d’une nouvelle approche : un développement économique soucieux d’un meilleur équilibre et du bien-être de la population, tout en préservant son environnement. (…) la donnée environnementale doit ainsi être prise en compte dès la conception de ce modèle économique : « comment produire en respectant mon environnement ? » Pour un territoire insulaire comme le nôtre, qui dépend pour beaucoup d’un apport extérieur dans son système de consommation courante (alimentaire, habillement, construction), avec des conséquences indéniables sur notre production de déchets, nous nous devons d’être un modèle, un exemple en matière de gestion de nos ressources et de notre système de valeurs. Pour cela, beaucoup d’initiatives s’attachent à revaloriser notre savoir-faire local, à favoriser les circuits courts et à économiser les ressources. Dans la démarche que nous évoquons aujourd’hui, il n’est pas question d’invention, mais d’initiative innovante, puisque nous partons d’un bien, d’une matière, de savoir-faire issu de notre patrimoine pour les adapter, les transformer et les rendre viables. Voici posé le contexte de l’économie circulaire, partie intégrante de l’Économie sociale et solidaire (ESS) (définie par la loi Hamon de juillet 2014). L’exigence environnementale : la donnée environnementale doit ainsi être prise en compte dès la conception de ce modèle économique : «  comment produire en respectant mon environnement ?  » En produisant différemment, en tenant compte de ce côté environnemental, en se basant sur un savoir-faire, on se dirige vers du mieux-être, du bien vivre, afin de concevoir autrement la relation et les effets de l’économie sur l’environnement. Cela va passer également par le développement de nouveaux métiers et de nouveaux systèmes économiques. Prenons l’exemple du « jardin partagé » (conçu, créé collectivement par les habitants d’un quartier) : on va chercher à manger mieux, à réapprendre le goût. Le « jardin partagé » dans l’Hexagone est l’un des moyens pour lutter contre la vie chère et l’épuisement des ressources. Lorsqu’on adaptera cette formule aux zones tropicales, il ne s’agira plus de produire uniquement pour sa consommation personnelle : le surplus sera commercialisé avec une nouvelle forme de commerce de proximité. © The blowup On peut alors légitimement se poser la question : l’émergence et l’extension de ce modèle sont-elles subordonnées à l’existence d’une volonté politique ? Pour faire bouger les choses au départ, certainement, mais il faut surtout une prise de conscience générale et je crois qu’elle est en train d’émerger. Le citoyen s’engage, prend sa place. On n’est plus dans une expression du pouvoir, mais dans la recherche d’un équilibre.